Инновации современного менеджмента

  Бюджет  как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

  Бюджет  как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

  Бюджет  как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана)   подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

  Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

  Бюджеты подразделений разрабатываются  не изолированно друг от друга. При  расчете, например, плановых показателей  реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия  производства и запланированные  отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей.

  Процесс планирования

  Предприятие должно осуществлять планирование и  контроль в двух основных экономических  областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

  Планирование  потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить  планирование использование,  как  основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования  оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

  Планирование  потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

  Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

  Планирование  источников дохода. Известно много  источников фондов предприятия, включая  доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в  то время, когда возникает такая потребность.

  Качественное  планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды  не только вовремя, но и по самой  низкой цене. Для этого нужно найти  банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.  
 
 
 

Прогнозирование

  Прогнозирование в финансовом менеджменте - разработка на длительную перспективу изменений  финансового состояния объекта  в целом и различных его частей. Прогнозирование в отличие от планирования не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Эти прогнозы представляют собой предвиденье соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на основе переноса прошлого в будущее с учётом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений. Управление на основе их предвидения требует выработки у финансового менеджера определённого чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

Организация

  Функция организаций в финансовом менеджменте  сводится к объединению людей, совместно  реализующих финансовую программу  на базе каких-то правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, построение структуры  аппарата управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и т.п.

Регулирование

  Регулирование в финансовом менеджменте - воздействие  на объект управления, посредством  которого достигается состояние  устойчивости финансовой системы в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникших отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов. 
 

Стимулирование

  Стимулирование  в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах  своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей  в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Координация

  Координация в финансовом менеджменте - согласованность  работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и отдельного работника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Управление дебиторской задолженностью предприятия (организации) 

    Дебиторская задолженность как в соответствии с международными, так и с российскими  стандартами бухгалтерского учёта определяется как суммы, причитающиеся компании или иному лицу от покупателей или иных дебиторов[8].

    Управление  дебиторской задолженностью - специфическая  функция финансового менеджмента, основной целью которой является увеличение прибыли компании за счет эффективного использования дебиторской задолженности, как экономического инструмента.

    Основные  задачи управления дебиторской задолженностью[15]:

1 комплексная  проверка дебитора на начальном  этапе сотрудничества

2 планирование допустимых лимитов дебиторской задолженности

3 последующее юридическое сопровождение сделок

4 финансирование дебиторской задолженности

5 учет, контроль, оценка эффективности дебиторской задолженности

6 взыскание просроченного долга

7 претензионная работа с недисциплинированными дебиторами

    Основные  функции руководителя в процессе управления дебиторской задолженностью[12]:

1 планирование  дебиторской задолженности, определение  финансовых и управленческих  целей

2 организационная  функция, обеспечение выполнения  запланированных целей

3 мотивирование  сотрудников, утверждение системы  мотивации для сотрудников участвующих в процессе управления

4 контроль  запланированных показателей

5 анализ  результатов изменений и обратная  связь

    Дебиторская задолженность должна приносить прибыль. Если отсрочка платежа не дает дополнительного дохода компании, следует избавиться от нее. 
 
 

    Вне всякого сомнения, что продажи  в различных сферах экономики  могут существенно отличаться. При  этом, продажи с использованием такого эффективного инструмента, как дебиторская задолженность, имеют ряд обязательных атрибутов и этапов работы с дебитором.

    Рассматриваются следующие этапы [16]:

• Подготовительный этап или преддоговорная работа
• Текущая работа с клиентом
• Работа по взысканию задолженности и претензионная работа
• Управление эффективностью продаж с отсрочкой платежа

    Оценка  эффективности – сквозная функция  руководителя в процессе управления дебиторской задолженностью.

    Подход  в данном случае прост. Постоянно, с  заранее запланированной периодичностью следует замерять основные показатели эффективности. Это позволит своевременно реагировать на возможные негативные изменения, и что, пожалуй, более важно, ставить цели и отслеживать их достижение.

    В современной экономике управление дебиторской задолженностью давно  вышло за пределы функций только лишь финансового менеджмента. В современной коммерческой организации в процессе управления задействованы следующие лица и структурные подразделения [4]:

- Генеральный  директор

- Коммерческий  отдел и отдел продаж (коммерческий  директор, руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам)

- Финансовый  отдел (финансовый директор, финансовый  менеджер)

- Юридический  отдел и служба безопасности 

    Грамотный анализ и управление дебиторской  задолженностью позволяет вскрыть  неизвестные ранее резервы клиентской базы, что позволяет существенно повысить эффективность бизнеса [14]. 
 
 

    Также справедливо обратное утверждение. Неумелое и неэффективное управление дебиторской задолженностью гарантировано  приводит к наиболее типичным проблемам [11]:

- к прямым убыткам из-за появления безнадежного долга

- недополученной прибыли

- потере ценных клиентов

- потере доли рынка

    В компании «А» создана система  балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:

• риска;
• повышенного внимания;
• надежных клиентов;
• «золотых» клиентов.

    Оценка  надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.

    Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как  произведение балльных оценок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания — предприятия с 5—12 баллами, к надежным клиентам — с 12—27, к «золотым» — с 28—64.

    Например, фирма «В» уже год является клиентом компании «А», объем продаж этой фирме в общей доле продаж составляет 16%, а объем просроченной дебиторской задолженности не превышает 5%. Соответственно при оценке она получит баллы 2, 3, 4. Интегральная оценка будет равна 24, следовательно, фирму «В» нужно отнести к группе надежных клиентов. Это означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.