Эффективный менеджер профессиональные и личные качества

 

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает  других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист  слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются  правильными.

 

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять  ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший  лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных  слабостях, что делает их терпимее к  слабостям других.

 

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что  этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

 

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: «Это не мое  дело». Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится  в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой  интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

 

Менеджер должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

 

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое  замечание нужно упаковывать  как бутерброд меж двух ломтей хвалы.

 

Справедливость – тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

 

Лидер всегда честен. Быть честным  по отношению к руководству –  это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно  слышать. Быть честным по отношению  к подчиненным – это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

 

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

 

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

 

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать  в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

 

Лидер уверен в себе. Уверенность  в себе без заносчивости, вера в  свои силы без высокомерия – вот  отличительные черты сильного лидера.

 

Следует быть готовым к  тому, что лидерство может и  отрицательно влиять на микроклимат  в коллективе, создавать нежелательную  оппозицию реализуемой управленческой стратегии. Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов  и ситуация в коллективе может  перерасти в конфликт? Искусство  управления располагает на этот случай еще одним стилем руководства  – адаптивным, т.е. ориентированным  на реальную ситуацию. Ситуационный подход к лидерству предлагает несколько  выходов из создавшегося тупика: например, переформирование групп с тем, чтобы  добиться психологической совместимости  с личностью руководителя, изменение  должностных полномочий отдельных  лиц в коллективе или даже внесение коррективов в некоторые задачи. К сожалению, харизма лидера может  быть и хитрым, хладнокровно продуманным  расчетом, маской, скрывающей истинное лицо беспощадного эгоиста и карьериста.

 

Также мне бы хотелось для  полноты общей картины представить  роли руководителя в организации.

 

Безусловно роль менеджера, как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние на других работников организации очень важна. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

 

 

Рис. 1. Роли менеджеров в организации

 

Информационные роли руководителей-менеджеров пронизывают процессы их межличностных  контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.

 

1.      Роль приемников  информации, характеризующая менеджеров  как людей, находящихся в постоянном  поиске информации, необходимой  для управления организацией  и выполнения собственной работы. Эта информация может быть  письменной и устной, внутренней  и внешней.

 

2.      Роль распространителей  информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они переда ют информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

 

3.      Менеджеры  и руководители выступают как  представители организации, передающие  информацию о ее планах и  политике для налаживания внешних  контактов с другими заинтересованными  лицами и компаниями.

 

Группа ролей, связанных  с принятием решений, включает прежде всего такое поведение руководства, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей руководителям нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

 

В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

 

Одной из важнейших ролей  менеджеров является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как руководитель справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

 

Роль ведущих переговоры отражает обязанности руководителя постоянно согласовывать действия с другими членами организации  и заинтересованными лицами из разных компаний.

 

 

3. Профессиональные качества  менеджеров и их характеристика

 

При всей несхожести решаемых задач менеджеры практически всегда стремится при этом ответить на одни и те же вопросы: Почему мы делаем ту или иную работу? Какими методами мы ее выполняем? Есть ли альтернативы, т.е. другие подходы к решению? Какова полезность (ценность) этой работы и какие затраты связаны с ней? Почему растут затраты? Где и кто делает эту работу лучше нас? Что мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и достижения? и т.д. Ответы на эти и множество других вопросов требуют не только времени и усилий, но нередко и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда.

 

У менеджеров особый предмет труда – информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда руководителей и менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.

 

Чтобы выполнять свои сложные  и ответственные функции, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 2.). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям.

 

 

Таблица 2. Требования к профессиональной компетенции менеджеров

 

Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям  и умениям (и даже искусству), которые  необходимы руководителям:

 

•        Они  должны уметь обосновывать и принимать  решения в ситуациях, для которых  характерны высокая динамичность и  неопределенность.

 

•        Они  должны знать все, что связано  с внешней средой организации  и происходящими в ней изменениями.

 

•        Они  должны иметь четкое представление  о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли  исследований, о нововведениях в  области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения  на продукцию и услуги отрасли.

 

•        Руководители должны владеть знаниями принципов  построения процессов управления, а  также способов и приемов, с помощью  которых решаются проблемы.

 

•        Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

 

•        Они  должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации  и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной  информационной технологии и средств  коммуникации.

 

•        Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом  использовать собственное время  и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.

 

Вторая группа требований к профессиональной компетенции  руководителей и менеджеров связана  с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц – коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

 

•        высокое  чувство долга и преданность  делу;

 

•        честность  в отношениях с людьми и доверие  к партнерам;

 

•        умение четко выражать свои мысли и убеждать;

 

•        уважительное и заботливое отношение к людям  вне зависимости от их положения  в организационной иерархии;

 

•        способность  быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать  собственную деятельность.

 

Также мне бы хотелось представить  общую динамику требований к руководителю различных десятилетий.

Табл. 3. Динамика приоритетных требований к руководителю

Данная динамика позволяет  нам сделать выводы о том, что  взамен личным связям в конце 70-х  годов в наше время руководитель должен использовать как опору в  своей работе – эффективность, предприимчивость, достижение согласия, должен обладать достаточно компетентным профессионализмом а также способностью и «запасом» гибкости для успешной работы в должности.

 

То есть мы можем проследить определенную демократизацию руководства  как такового, что дает возможность  подчиненному раскрыть весь свой личностный потенциал на пути достижения поставленной задачи. Такая демократизация по моему мнению способствует наиболее плодотворному и эффективному рабочему процессу в организации.

 

Ведь даже Питер Друкер, признанный «гуру» менеджмента и управления, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.