Эмпирическая школа

· парный теннис, характеризующийся высокой  взаимозависимостью

партнеров, необходимостью увязки их сильных и  слабых сторон и отсутствием свободы; 

· бейсбол, где место и функции каждого  игрока строго определены и четко  сформулированы; 

· американский футбол со значительно большей степенью свободы, по

ходу  игры любой игрок может брать  инициативу на себя и выполнять различные  функции.  

Друкер считает, что структуру и тип работы большинства организаций можно сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с персоналом. Друкер также отмечает, что динамика знаний четко предписывает менеджерам, что каждая организация должна строить управление изменениями по своей собственной системе, близкой именно этой организации. С одной стороны, это означает, что каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она делает. Менеджеры должны учиться через определенное количество времени относительно каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры и политики периодически задаваться вопросом: «Если мы этого уже не делаем, следует ли это делать, зная то, что мы сейчас знаем?» Если на этот вопрос будет отрицательный ответ, должен возникнуть следующий вопрос: «Так что же нам делать сейчас?» И организация должна что-то предпринимать именно для разрешения этой проблемы, а не призывать к проведению другого исследования. Организация должна уметь отказываться от какой-либо неперспективной и невыгодной деятельности, а не стараться пролонгировать жизнь какому-то успешному на сегодня продукту производства. Иногда подобная стратегия приносить большую выгоду, чем последняя.

С другой стороны, святой долг каждой организации  посвятить себя созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно утверждение  того, что каждое управление в ходе своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-первых, процесс, названный японцами кайзен, который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании. Цель кайзена таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через два - три года они смогли стать действительно отличным (от «отличаться») продуктом или услугой. Во-вторых, каждая организация должна учиться использовать свои знания для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а не только почивать на лаврах. В-третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как систематическому процессу. Без учета этих трех принципов основанная на знании организация очень скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможность привлекать и удерживать профессиональных работников, обладающих специализированными знаниями, от которых производительность и зависит. 

2.4. Теория бизнеса. 

Еще одна концепция, разработанная Питером  Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» - своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям. Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса. Первый элемент - представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология. Второй элемент - представление о специфической (особой) миссии организации. Третий элемент - представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция - совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты. Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента: 

1. Представления  об окружающей среде, миссии  организации и стержневой 

компетенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо

учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом  развивать и изменять свой бизнес.

2. Представления  об этих трех элементах должны  соответствовать друг 

другу. Возможно, это было самой сильной  стороной «Дженерал Моторс»,

определяющей  доминирующее положении компании в  течение десятилетий. В компании было замечательное сочетание представления  о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов  компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих  пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный  учет издержек и первый рациональный процесс распределения капитала.

3. Все  сотрудники организации должны  знать и понимать ее теорию  бизнеса. 

Это просто осуществить на начальном этапе  деятельности организации. Однако с  постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется  тенденция считать теорию бизнеса  чем-то само собой разумеющимся. Затем  в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а  отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса - это прежде всего дисциплина.

4. Теория  бизнеса должна постоянно проверяться.  Она не выгравирована на 

камне. Она состоит из предположений  о вещах, находящихся в постоянной

динамике, движении - общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом, сама теория бизнеса должна предполагать возможность  ее изменения. 

2.5. Эффективность. 

В 1966 году Питер Друкер выпустил книгу под названием «Эффективный

управляющий». Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор  пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться  самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии направить  свою деятельность в эффективное  русло, вряд ли смогут правильно управлять  своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для  окружающих. Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность - это нечто самостоятельное  и особенное. Однако для того, чтобы  быть эффективным, совсем не обязательно  иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность  управляющего выражается в его способности  выполнять определенные - достаточно простые - задачи. Эффективность слагается  из нескольких практических компонентов. Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления. Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы. Этот шаг носит чисто методический характер: регистрация времени, ведение контрольных записей с его замерами. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели. В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможности организации. В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам. В центре внимания на данном этапе - функциональные показатели управляющего и организации.

Анализируется не то, что происходит, а то, что  хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность  в своих силах, смелость. Другими  словами, здесь развивается лидерство, основанное на целеустремленности, решительности  и уверенности. И в-пятых, эффективные  управляющие должны принимать эффективные  решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение - это  всегда суждение, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности  по фактам. Чрезмерная поспешность  ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все  они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться  верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Автор  самое большее внимание уделяет  саморазвитию управляющего, играющему  огромную роль в его становлении  как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество  новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях  повышения собственной эффективности  является центральным звеном в развитии организации. В той мере, в какой  управляющие стремятся приносить  конкретную пользу, они поднимают  функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной  на более производительную деятельность, она приобретает возможность  выполнять самые различные функции  и стремится к самым разным целям. 

3. Заключение. 

Главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, он обладал потрясающим даром формулировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны, после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не

просто  важность фактора управления в современном  обществе, но и превращение его  в главный, решающий фактор прогресса  человеческой цивилизации.

По  Друкеру можно выделить следующие принципы управление: 

1. Управление - неотъемлемая часть человеческого  бытия. Без него 

невозможна  никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные  стороны людей эффективными, а  слабости - не имеющими значения.

2. Управление  глубоко вошло в культуру любой  страны. И здесь большое 

значение  имеет обратная связь: воздействие  культурных и исторических традиций на управление. 

3. Задача  управления - установить в организации  такую систему ясных и 

простых целей и ценностей, которая сделала  бы всех работников союзниками в их достижении. 

4. В  задачу управления также входит: предоставление предприятию и 

каждому его работнику возможности расти  и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в  плоть и кровь любой организации  на всех уровнях. 

5. Выполнение  работы каждым сотрудником должно  базироваться на личной 

ответственности за порученное дело. Каждый должен четко  представлять свои обязанности и  иметь возможность оценивать  свой личный вклад в общее дело. 

6. От  управления также зависит контроль  за всеми параметрами 

деятельности  организации. 

7. Наконец,  всегда нужно помнить, что главный  конечный результат деятельности  предприятия - удовлетворение потребителя.