Этапы разработки и внедрения нового товара

     Задача  менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие  программы, обеспечивающие лучшее, чем  конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом  данной деятельности должна стать увеличивающаяся  прибыль.

     Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его  заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим  образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется  странным (точно также при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя  понять, может оказаться неконкурентоспособным  на рынке.

     Новый поход к управлению персоналом требует  решения двух типов задач: первый - изучение человека на предприятии, второй - разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника (см. рисунок). Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь  станет лучше работать.

     Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка  зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких  инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась.

     Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как  раздел, связанный с научной организацией труда руководителя. В последнее  время он начал выделяться как  самостоятельная область знаний. В рамках рассмотренного подхода  самоменеджмент может стать важнейшей  составной частью, обеспечивающей менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия.

     В России предлагаемая модель работы с  персоналом еще не встречается в  практике. Напомню, что когда американцы впервые познакомились с особенностями  применяемого японцами менеджмента, позволившими последним соревноваться с первыми  даже в автомобилестроении, они были поражены тем, что эти "новации" были описаны в старых учебниках  американских авторов. Японцы смогли реализовать  на практике то, о чем американцы только писали.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Возникающие противоречия 

     Основа  всякой науки - это возможность объективно описывать явления. Управленческая мысль ХХ века делает особый упор на превращение менеджмента в науку. Однако, по мере продвижения к этой цели как правило между учеными  и практиками, и между учеными-эвристиками  и учеными-аналитиками велись споры  о возможности ее достижения. Например, при общем согласии с возможностью разработки четких планов, инструкций и стандартов, эвристическая школа  утверждает, что люди далеки от механизмов. Что в большой группе действует  так много социальных факторов, что  их трудно даже просто выявить, уже  не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. Часто  такие аргументы уживаются рядом  с пониманием, что менеджеры объективно далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать реакцию  работников на управляющие решения, возложение дополнительных прав и обязанностей.

     Основные  тезисы скептиков сводятся к утверждению  о том, что количество факторов внешней  среды, влияющих на управление, бесконечно, а взаимодействие среды и организации  настолько сложно, что порой невозможно определить все отношения между  ними (Мескон, Альберт, Хедоури, 1994). Отсюда делается вывод о двойственной природе  менеджерских решений - о том, что  менеджер должен учитывать некоторую  ограниченность теории и научных  исследований и корректировать свою практику с учетом выводов теории только там, где это уместно. Очевидно, что последний вывод при всей его направленности на примирение сторон является иллюстрацией недобросовестного  софизма, поскольку он должен применяться  только к конкретным теориям и  исследованиям и не может претендовать на обобщение.

     Другой  особенностью вывода о двойственной природе менеджмента является его  некая логическая однобокость. Если гениальный менеджер принял правильное решение на основе своей интуиции, базирующейся, как правило, на опыте, то разве корректно утверждать, что  это решение в принципе не может  быть научно обоснованно? Напротив, можно  утверждать обратное, что под решение  менеджера в том числе и  неправильное совсем нетрудно подвести научную базу.

     По-видимому, мы получим более однозначный  ответ на вопрос, содержащийся в  названии данного раздела, если обратим  внимание на одну из особенностей задачи управления, которую менеджеры в  большинстве случаев игнорируют в оперативной работе. Речь идет о том, что управление по определению  подразумевает необходимость адекватной оценки приближения к долгосрочным целям после осуществления менеджером оперативных решений. Такую оценку можно производить по-разному  в поле континуума, ограничиваемого  двумя альтернативными подходами: аналитическим и интуитивным. Существование  этих двух подходов свидетельствуют  не только о возможном поле ментальных склонностей менеджера, но и прямой связи его склонностей с доминирующей методологией учебного заведения, где он обучался (соответственно, системный анализ или научная эвристика).

     В первом случае, результаты хозяйственной  деятельности однозначно связываются  с ранее принятыми управляющими решениями. При этом для получения  каких либо выводов остается "только" точно описать такую связь  в виде причинно-следственных отношений, что без научного подхода, естественно, невозможно.

     Во  втором случае, наличие такой прямой связи или возможность ее описания ставятся под сомнение. Ведь количество факторов, воздействующих на решение  менеджера, так велико! Тогда оценка управляющего решения сводится к  четырем вариантам: в случае неудачи - (1) обвинить во всем менеджера или (2) оправдать его, например, недостаточностью переданных ему полномочий, а в  случае успеха - (3) прославлять менеджера  или (4) объявить успех результатом  труда всего трудового коллектива. Если не принимать во внимание прошлый  опыт этого менеджера (положительный  или отрицательный) все четыре варианта имеют равные шансы появиться  в решении вышестоящего руководства.

     Очевидно, что при интуитивном подходе  за исключением тривиальных случаев  мы не можем судить с необходимой  долей уверенности о правильности наших оценок. Отсюда следует лишь одно, что менеджмент как искусство  далек по своей сути от процесса управления.

     Таким образом, вопрос, вынесенный в заголовок, строго говоря некорректен. Речь, по-видимому, должна идти не о научности менеджмента, а о стиле управления, предпочитаемом менеджером, или о степени оснащенности конкретного менеджера научным  инструментарием управления.

     Можно играть в рулетку и выигрывать чаше, чем другие. Можно даже утверждать, что один игрок сильнее другого  в этой игре, проанализировав соответствующие  статистические данные. То же самое  можно сказать и об игроках  в шахматы. В первом случае мастерство связано больше с искусством совместного  использования психологии и простейших расчетов, а во втором - со знанием  теории и глубиной просчитываемых вариантов. Каковы же особенности "игры", в  которой участвуют современные  менеджеры? 

     3.1 Противоборство основных  парадигм менеджмента 

     Концепция игры, в которую играют менеджеры, есть ничто иное как парадигмы  бизнеса, или фундаментальные подходы  к умозрительному восприятию и осознанию  мира бизнеса. Если систематизировать "традиционные" взгляды на проблему смены лидирующих парадигм (Дафт, 2000; Byrne, 1992), то мы увидим, что пограничной  областью является отношение ученых к хаотичности внешнего мира и  проблеме обучения организации. Еще  противники Вебера проблемы управляемости  в организации связывали с жесткостью бюрократической структуры и централизацией полномочий. И поныне это мнение разделяют многие современные идеологии "строительства" организаций, пропагандирующие "плоские" и сетевые оргструктуры.

     А разве могли появиться иные лекарства  от болезней бюрократической организации, если "врач" владеет только приемами "традиционной хирургии". Действительно, решение вроде одно. Если вам нужна  гибкая организация, то необходимо размягчить ее "скелет", или, другими словами, ослабить или сломать полностью  бюрократическую машину. При всей своей логичности решение это  абсолютно интуитивное, оно никогда  не имело научного обоснования. Но по такому пути пошли, как многим кажется, известные корпорации и организации: Xerox, Hewlett-Packard, Compaq Computer и даже армия  США (Smith L., 1994). Почему "кажется"? А  потому, что научных методов проверки, насколько эффективно используются те или иные управленческие приемы и насколько они закрепились в культуре организации, не существует.

     Например, есть еще одно интуитивное решение  проблем, связанных с бюрократизмом. Его хорошей биологической иллюстрацией многочисленные симбиозы слабого с  сильным, маленького с большим или  юркого с неповоротливым. Почему бы максимально не использовать сильные  стороны бюрократии, и не нейтрализовать ее в вопросах, где она слаба, как  это делается в IBM, Ford Motors, General Electric или United Parcel Service, столь же интуитивно, но в то же время эффективно использующих дивизионные и матричные структуры? Эти примеры говорят о том, что причиной отсутствия гибкости и  восприимчивости организации к  переменам является отнюдь не жесткость  структуры организации и распределения  полномочий, а нечто иное.

     В классических учебниках по менеджменту, тяготеющих к эвристической методологии  изложения материала, Вы не найдете  прямой ответ на этот совсем несложный  вопрос, решению которого было посвящено  в недалеком прошлом огромное количество работ, претендующих, именно, на научное решение задач управления. В настоящее время, по-видимому, можно  говорить о двух диаметрально противоположных  концепциях "игры" или парадигмах менеджмента, связанных, соответственно, с развитием представлений о (1) делегировании полномочий (Newman, 1956; Lawrence, Lorsch, 1967ab) как об искусстве менеджмента; и о (2) контроллинге (Newman W., 1975; Baligia, Jaeger, 1984) как научном менеджменте. Первая парадигма, снижающая нагрузку менеджеров верхнего звена, повышает эффективность  управляющих решений, если в организации  превалирует интуитивный стиль  менеджмента. Вторая парадигма, претендующая на все больший охват задач  управления, сокращает время разработки и расширяет спектр наиболее сложных  проектов управленческих решений. Эта  парадигма наиболее популярна в  организациях, где доминирует аналитический  стиль менеджмента. Очевидно, что  сравнительно "короткий" путь по которому ведет первая парадигма  имеет предел эффективности, обусловленный  менеджерскими способностями индивида или команды. Напротив, вторая парадигма, на первый взгляд, только в далекой перспективе потенциально может обеспечить максимально достижимую для текущей ситуации эффективность управляющих решений.

     Сложность реализации глобального контроллинга, возможно, и явилась бы причиной победы первой парадигмы над второй, если бы не наличие объективных причин, стимулирующих развитие парадигмы  контроллинга. Например, то, что имелось  ввиду во фразе Питера Друкера: "Контроль и определение направления - это  синонимы", а также потребность  адекватно оценивать свои ошибки и достижения, желание эффективно управлять активами и запасами, революционное  развитие информационных производственных систем и многие другие факторы.

     Возвращаясь к проблеме гибкости в контексте  описанных парадигм, сконцентрируемся на важном "открытии", говорящем  о том, что гибкость организации  определяется не гибкостью ее "стана", а гибкостью "интеллекта". А  это проблема, лежащая в плоскости  коммуникаций и алгоритмов принятия решений. Бюрократия лишается всех своих  неприятных свойств и эффективно работает в вертикальной структуре, если нарушается ее монополия на информацию. Гибкость организации - это гибкость ее информационной модели. Согласно результатам  опроса руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, 97% менеджеров заявили, что существуют процессы, играющие для компании определяющую роль и  которые могли бы быть значительно  усовершенствованы, если бы только о  них знали больше сотрудников. В  том же опросе 87% его участников утверждают, что дорогостоящие ошибки возникают  именно потому, что служащие вовремя  не получили необходимую информацию.

     Можно уверенно утверждать, что разработка и внедрение ERP и MRP II систем (Shtub, 1999; Wight, 1984) на предприятиях знаменует окончательную  победу парадигмы контроллинга или  научного менеджмента в области  стратегического и оперативного планирования и управления материальными  ресурсами. Но пока бастионом интуиции многим видится область лидерства  и мотиваций. Чтобы убедиться  в незыблемости этого бастиона нужно  ответить на принципиальный вопрос: принятие решений в организации - это наука  или искусство? Или, можно ли внедрить парадигму контроллинга в тонкую сеть бихевиористических и интеллектуальных процессов? До недавнего времени  этот не было ответа на этот вопрос. Сейчас практически невостребованные мощные теоретические разработки в области  экспертных систем, технологий управления знаниями и, наконец, появившееся прозрение, что наука о менеджменте превращается в нечто худшее, чем "джунгли", явились причиной некоторой активизации  в направлении структуризации и  обобщения накопленных знаний о  приемах менеджмента. Это же относится  и к знаниям, находящихся в  предметной области задачи управления людьми. Уже имеются удачные попытки  представить качественную модель предприятия  в виде системы структурированных потоков событий, коммуникаций или решений (Рюэгг-Штюрм, 1999).