Эволюция организационных структур управления МНК

      1 Эволюция организационных  структур управления  МНК.

      Подобно организациям, действующим в масштабах  одной страны, компании, функционирующие  на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую  их стратегии.

      Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

• как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;
• как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;
• как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.

      Подходы к эволюции организационных структур:

1. выделение зарубежных операций в одно подразделение;
2. интеграции или выстраивание зарубежных операций в группы:

• продуктовые

• региональные

      Этапы развития организационных структур международных компаний:

      а) выделение функции в одном  структурном подразделении

      б) интеграция зарубежных операций в группы:

      - продуктовые

      - региональные

      - функциональные

      - матричные

      Этапы:

      1. фирма только начинает осуществлять  экспорт 1 или 2 продуктов - в  компании вводится должность  управляющего по экспорту, который подчиняется руководителю отдела маркетинга и занимает в иерархии невысокий пост (экспортный отдел)

      2. создание за границей сбытовых  или производственных филиалов

      3. появление международного отдела, имеющего собств. структурные подраздения,  активизация м/н деловой активности. Характерны:

      - относительно небольшой объем  продаж

      - огранич. номенклатура продукции

      - огранич. география заруб. рынков

      Руководитель  международного отделения имеет  достаточно широкие полномочия во всех видах деятельности заграничных филиалов.

      4. создание глобальных структур:

      - глобальная продуктовая

      - глобальная региональная структура

      Цель  структуризации - достижение технологически сбытовой специализации.

      Если  различие между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различие между регионами сбыта, то отдается предпочтение продуктовой структуре.

      Если  региональные различия имеют большее  значение, чем различия в выпускаемой  продукции, используется глобальная региональная структура. Путь достижения соответствия покупательской потребности - маркетинговые разработки.

      Глобальная  продуктовая структура распределяет глобальную ответственность за определенные товары или семейства товаров  между отдельными подразделениями  компании. Этот тип организационной  структуры наиболее целесообразен в случае, когда компании выпускают различные семейства товаров или продают эти товары на различных рынках. Использование глобальной продуктовой структуры делает сравнительно несущественной необходимость в координации производства и продажи различных семейств товаров.

      Глобальная  географическая структура— это тип  структуры, предполагающий организацию  деятельности компании по определенным территориям или регионам мира. Этот подход особенно выгоден для компаний, придерживающихся полицентрической или мультилокальной философии бизнеса.Глобальная географическая структура чаще всего используется компаниями, продукция которых различается по регионам.

      Матричная структура объединяет продуктовую  и региональную структуры.

      "+": интеграция усилий руководства  всех подразделений на достижение страт. целей компании

      "-": конкуренция между структурными  подразделениями.

      Глобальная  матричная структура— это самый  сложный тип международной организационной  структуры. Глобальная матричная структура  формируется в результате наложения организационной структуры одного типа на структуру другого типа (действующую структуру). Итоговая структура, как правило, характеризуется высокой подвижностью: матрица может включать в себя новые измерения, существующие измерения могут терять свою значимость или даже быть ликвидированы. Например, глобальная матричная структура, была сформирована посредством наложения глобальной продуктовой структуры (вертикальное измерение матрицы) на действующую глобальную функциональную структуру (горизонтальное измерение). Используя глобальную мат­ричную структуру, компания может формировать специализированные продуктовые группы, включающие в себя представителей действующих функциональных отделов. Эти группы занимаются планированием, разработкой, производством и маркетингом новых продуктов, привлекая необходимые исходные ресурсы из различных функциональных подразделений компании. Такой подход к организации работы позволяет использовать опыт и знания работников, занятых как в функциональных, так и в продуктовых подразделениях. После выполнения задачи разработки нового продукта деятельность рабочей группы может быть прекращена, а члены группы приступают к выполнению других задач.

      4. Динамичность организационных структур. Механизмы координации. Этархия.  Принципы размещения головной и региональной штаб-квартир.

      Этархия. Для улучшения координации деятельности участников холдингов нередко практикуется взаимное владение акциями (этархия). Вопросы  этархии регулируются через понятие  зависимого общества. Хозяйственное  общество признается зависимым, если другое общество имеет более 20 процентов голосующих акций (для АО) или 20 процентов уставного капитала (для ООО). Однако и здесь есть свои проблемы. Действующий порядок одобрения сделок с заинтересованностью предполагает передачу большого объема полномочий общему собранию акционеров. Устранение основного общества от принятия важных решений дает возможность миноритарным акционерам оказывать давление на компании холдинга. Очевидно, что такое положение вещей нарушает баланс интересов в группе.

      5. Пределы интернационализации и  предпринимательская дилемма. Проблемы  интернационализации для мелких  и средних фирм. Адаптация к  заграничному рынку. Два полюса  напряженности и их воздействия  на концепцию руководства и  форму собственности. 

      Проблемы  интернационализации для мелких и средних фирм

      В Европе среднее предпринимательство  является базой народнохозяйственного  развития. В рыночной экономике предпринимательский  ландшафт определяют именно малые и  средние предприятия. К данной категории  относятся промышленные предприятия и объединения свободных профессий, не превышающие определенных размеров (например, число занятых не более 500 человек). Эти предприятия не финансируются, как правило, за счет рынка капитала, управляются собственниками, обычно являющимися сотрудниками, и весь хозяйственный риск берут на себя.

      Малые и средние предприятия по сравнению  с крупными испытывают определенные трудности в попытках проникновения  и закрепления своих позиций  на международных рынках, что обусловлено  их размерами и организацией.

      Слабости  малых и средних предприятий  как конкурентов могут и должны компенсироваться в результате создания транснациональных сетей технических, институциональных и административных инфраструктур с ориентацией  на нужды среднего предпринимательства. Большую потребность в поддержке предприятия рассматриваемой категории испытывают, например, в сфере информации о зарубежных рынках, а также в установлении деловых контактов с потенциальными партнерами. Этим предприятиям часто не хватает опыта, особенно при оценке экономических рисков и барьеров на пути проникновения на внешние рынки.

      При подготовке и реализации внешних  контактов допускается много  ошибок, что выражается в частых бесполезных командировках, требующих  больших финансовых затрат и времени. Из-за слабых исследований рынка и плохого знания зарубежных стран заключаются случайные сделки с повышенным риском внешнеторговых операций.

      Средние предприятия, которые намереваются проникнуть на внешний рынок, зачастую не знают возможностей и средств государственного стимулирования внешнехозяйственных связей. В то время как крупные концерны располагают, как правило, зарубежными бюро и в значительной степени пользуются услугами государственных и общеевропейских органов стимулирования внешнеэкономической деятельности, средние предприниматели выступают очень часто в роли "бойцов-одиночек". Обращение за помощью к многочисленным промышленным палатам и союзам на национальном и международном уровнях чрезмерно увеличивает затраты времени средних предприятий при попытках проникнуть на внешние рынки.

      Эти и другие проблемы малых и средних  предприятий предъявляют к Федеральному союзу среднего предпринимательства (ФССП) особые требования в плане  оказания им всесторонней помощи и  поддержки.

      ФССП  является политически нейтральным объединением малых и средних предприятий для защиты их профессиональных и отраслевых интересов в отношениях с политическими партиями, административными органами, профсоюзами и крупными компаниями. Непосредственно на местах предпринимателю оказывается конкретная помощь, основная цель которой заключается в повышении конкурентных возможностей этих предприятий в борьбе с крупными компаниями.

      ФССП  является крупным объединением, в  которое входит свыше 40 тыс. фирм. Основные мероприятия ФССП.

      1. поиск и налаживание контактов с партнерами по кооперации, осуществляемые в сотрудничестве с партнерскими организациями Союза в других странах.

      2. привлечение экспертов в странах-партнерах,  т.е. компетентных специалистов, , которые могли бы квалифицированно и за доступную плату обслуживать членов

      3. организация консультационных услуг  в таких областях, как сбыт, выбор  места размещения мощностей, внешняя  торговля, и т.п. 

      В заключение следует еще раз подчеркнуть, что среднее предпринимательство  в европейских странах - движущая сила экономики. Поэтому решающим компонентом успеха является его интернационализация, создание благоприятных условий для включения малых и средних предприятий в процессы глобализации рынков.

      6. Автономия или централизация  - поиск оптимума в управлении международной компании. Факторы к централизации и децентрализации. Степень автономии и централизации в функциональных областях. Фактор национальной принадлежности компании

      Автономия:

      Географическая  удалённость между головной компанией  и дочерней фирмой.

      Другая  политико-предпринимательская среда, различные рыночные условия, чем  больше разница тем больше самостоятельность  заграничного менеджера

      Оглядка на правительство и общественность принимающей страны.

      Что побуждает организацию к централизации или децентрализации структуры? Как и большинство связанных со структурой вопросов, это проблема разделения труда и координации.

      Централизация – самое сильное средство координации  процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним  человеком, одним разумом, а затем  приводятся в исполнение с помощью  прямого контроля. Для централизации  структур есть и другие причины, но, помимо жажды власти, большинство из них сводятся к необходимости координации.

      Зачем же тогда организации децентрализоваться? Просто затем, что не все ее решения  может объять один центр, разум одного человека. Иногда вся необходимая  информация просто не может быть доведена до центра. Возможно, потому во многом она является неопределенной, не строгой. Как торговому представителю компании в Багдаде объяснить находящемуся в Бирмингеме менеджеру характер своих клиентов? Порой информация, переданная в центр, там не осмысливается. В силах ли президент конгломерата «переварить» данные о ситуации с каждой из сотни товарных линий?

      Еще один «подталкивающий» к децентрализации  объективный фактор состоит в  том, что она позволяет организации  оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения. Передача информации в центр и обратно занимает время, а в некоторых случаях промедление «смерти подобно». В одной из рекламных кампаний Вап1г о/Атепса говорилось, что благодаря тому, что «на местах» работают люди, уполномоченные принимать решения, банк имеет возможность обслуживать клиентов наилучшим образом.

      И последний фактор выбора в пользу децентрализации заключается в  том, что она обеспечивает мотивацию  сотрудников. Творческим, талантливым  людям требуется пространство для маневра. Организация привлекает и удерживает таких сотрудников, продуктивно использует их инициативу только в том случае, когда она предоставляет им право принятия решений. Мотивация имеет огромное значение для профессиональной деятельности (а учитывая сложный характер труда, профессиональная организация имеет сразу два стимула к децентрализации). Кроме того, мотивация является одним из ключевых факторов управленческой деятельности, поэтому некоторая децентрализация срединной линии необходима всегда. Наделение властью менеджеров среднего звена одновременно позволяет им учиться принимать решения, так что однажды кто-то из них сможет занять пост руководителя компании, на котором и принимаются самые трудные решения.