Конфликты в организации

    Существует  четыре структурных метода разрешения конфликтов.

• Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
• Координатные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
• Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

      Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

• Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая  людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов

 

  Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

• Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
• Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
• Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
• Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
• Решение проблемы. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

      Из   исследований известно, что высокоэффективные  компании в конфликтных ситуациях  пользовались стилем решения проблем  больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

    Некоторые предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта:

1. Определите  проблему  в категориях целей,  а не решений.

2. После  того,  как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

3. Сосредоточьте  внимание на проблеме, а не  на личных качествах другой  стороны.

4. Создайте  атмосферу доверия, увеличив взаимное  влияние и обмен информацией.

5. Во  время общения создайте положительное  отношение друг к другу, проявляя  симпатию и выслушивая мнение  другой стороны, а также сводя  к минимуму проявление гнева  и угроз.

 
 

 

      2. Анализ деятельности  организации

 

     2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «Мозырьлес»

 

     Сколько прекрасных изделий из дерева находятся  у нас дома: столы, стулья, детские  кроватки и многое другое. А чтобы  эти изделия попали в магазин, дома, сначала надо заготовить, вывезти, разделать древесину, а затем  отправить мебельным предприятиям.

      На  берегу реки Припять, в конце 30-х  годов была организована Мозырская  лесосплавная контора объединения  лесной и деревообрабатывающей промышленности («Лесбел»). Но еще ранее, в начале 30-х годов существовали артели по сплаву лесоматериалов, которые заключали трудовые договора с отделением «Западлес» и по рекам сплавляли шпалы, слипера, колоды, дубовые кряжи и прочее. Одна из таких артелей существовала в г. Мозыре и располагалась на ул. Пятницкой уже в 1923 году. В артелях было по 5-6 человек сплавщиков. Таким образом, можно считать, что сплавом леса в г. Мозыре начали заниматься с середины мая 1923 (15.05.1923) года, с артели выросла сплавная контора, затем леспромхоз и т.д.

      Начиная с 1938 года Припятская сплавная контора  «Мозлеспрома» до 1970 года множество раз меняла свою подчиненность: то Министерству лесной промышленности, то лесной и бумажной и т.д. Но основной деятельностью долгое время оставались лесозаготовки, вывоз, сплав древесины. До 1941 года сплавконтора  имела механическую мастерскую с оборудованной кузницей. Мотофлот состоял из 16 катеров, 7 автомашин и 5 лошадей, имелось плавучее общежитие на 100 человек, два жилых дома на 15 квартир.

      В сплавконторе имелось 30 судов караванных и 120 лодок, металлических тросов 10 тысяч  метров, пеньковых – 6 тысяч метров, якорей 100 штук. За годы Великой Отечественной войны здание конторы было сожжено полностью, мастерские разорены, плавучее общежитие было угнано в Германию. Осталось всего 8 катеров (5 из них без моторов), которые требовали капитального ремонта, лодок всего 5 штук, металлического троса только 1 тысяча метров и 30 штук якорей. Как только город Мозырь был освобожден от немецко-фашистских захватчиков, Припятская сплавконтора возобновила свою деятельность с 17 января 1944 года в составе сплавучастков Багримовичского, Лельчицкого, Наровлянского. 

      В июле 1944 года после освобождения других районов Белоруссии были открыты  еще 4 участка (Петриковский, Туровский, Глусский, Старобинский). Таким образом, к концу 1944 года в состав Припятской сплавконторы входило 7 сплавучастков.

      К 1950 году в сплавконторе работало 627 человек, в том числе 545 человек  постоянных.

        Лесозаготовительная организация «Мозырский леспромхоз» была создана как правоприемник при ликвидации Припятской сплавконторы и Хойникского леспромхоза в ноябре 1970 года. В дальнейшем, в меру производственной необходимости, внутри организации происходили структурные изменения как с вовлечением новых участков в свой состав, так и передачей участков, находившихся в составе организации другим лесозаготовительным организациям в основном по территориальному признаку.

      С 1993 года леспромхоз активизирует свою работу в направлении изменения  формы собственности:

• 06.03.1993 года заключен договор аренды с последующим выкупом между Мозырским леспромхозом и вышестоящей организацией – концерном «Беллесбумпром»;
• 11.02.1997 года – преобразование арендного леспромхоза в народное предприятие посредством выкупа работниками леспромхоза;
• 26.07.1997 года народное предприятие преобразовано в Закрытое Акционерное Общество «Мозырский леспромхоз»;
• 22.02.2002 года проведена реорганизация ЗАО «Мозырский леспромхоз» путем присоединения к нему ЗАО «Калинковичская мебельная фабрика».

   Решением  собрания акционеров от 27.03.2004 года ЗАО  «Мозырский леспромхоз» переименовано в ЗАО «Мозырьлес» и с учетом последнего изменения зарегистрировано решением Гомельского облисполкома 17.05.2004 года № 365

     Свою  продукцию ЗАО «Мозырьлес» отгружают  на комбинаты «Гомельдрев», «Пинскдрев», «Бобруйскмебель», «Мозырьдрев» и т.д.

     ЗАО «Мозырьлес» производит свыше 15 видов продукции: обрезные и необрезные пиломатериалы хвойных и лиственных пород, фанерное сырье, шпальные кряжи, живицу сосновую, мебель и др.

     Таким образом, ЗАО «Мозырьлес» стало  объединением, которое производит не только сырье, но и готовую мебель.

     Главная цель ЗАО «Мозырьлес» - удовлетворение текущих и прогнозируемых требований потребителей, повышение конкурентоспособности ЗАО «Мозырьлес» и получение устойчивой прибыли для дальнейшего развития производственной деятельности в интересах потребителей и персонала предприятия.

      Основа  производственной деятельности ЗАО  «Мозырьлес» - заготовка и переработка древесины, производство столярно-строительных материалов и изделий, проектирование и производство мебели из древесины.

     На  предприятии имеется отдел общественного питания.      

 

     2.2. Организационная  структура предприятия

 

     ЗАО «Мозырьлес» является акционерным  предприятием. Во главе стоит собрание акционеров, наблюдательный совет и  генеральный директор. Второе по значимости лицо на предприятии – главный инженер.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Весь  персонал и рабочие непосредственно  подчиняются директору предприятия. Шесть заместителей директора несут  ответственность за исполнение производственных планов и за полученные финансовые результаты. Каждый из них возглавляет соответствующий отдел:

1. Заместитель директора по л/с ресурсам;
2. Начальник отдела кадров;
3. Главный бухгалтер;
4. Главный механик;
5. Начальники структурных подразделений;
6. Главный экономист.

     Кроме этого, в непосредственном подчинении у главного инженера находится заместитель, ответственный за технику безопасности, за охрану труда, заместитель главного инженера, первый заместитель главного инженера по производству и заместитель главного инженера по ТЭР, подготовке производства, приобретению оборудования, изготовлению заказов на сторону.