Контроль и поведенческие аспекты

     2.2  Процесс контроля 

      Первый этап контроля — установление  стандартов. Под этим понимается  определение конкретных целей,  степень приближения к которым  поддается измерению. Стандарты,  используемые для контроля, должны  быть выбраны из многочисленных  целей и стратегий организации.

      Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, должны обладать двумя важными особенностями: 1) наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; 2) наличием конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы.

      Пример цели, которую можно использовать  в качестве стандарта контроля: получить прибыль в размере  10 млн руб. в 2000 г. Конкретный критерий — 10 млн руб. и определенный период времени — один год называются показателями результативности.

      Показатель результативности точно  определяет, что должно быть получено  для того, чтобы достичь поставленных  целей. Эти показатели позволяют  руководству сопоставить реально  сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?». Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 10 млн руб. к концу года.

     Не  все цели и задачи организаций  можно выразить непосредственно  в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей  в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некий показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Поэтому количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.

     Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом он обязан принимать и еще  одно важное решение: насколько допустимы  или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

     Одна  из характерных черт хорошего стандарта  системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

     Например, цель - в наступающем году добиться уровня прибыли 10 млн руб. в месяц. Предприятие получило прибыль в размере 9,8 млн руб., т.е. на 2% меньше. Скорее всего, это лишь незначительное отклонение от установленного стандартного уровня. Но руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение достигнутых результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

     Определение допустимых отклонений — вопрос кардинально  важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших  затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками  на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для  осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

     Передача  и распространение информации. Чтобы  система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих  работников организации установленные  стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий  участок работников в виде, легко  позволяющем принять нужные решения  и действия. Необходима, кроме того, уверенность, что установленные  стандарты поняты сотрудниками, поэтому  должна быть обеспечена эффективная  связь между теми, кто устанавливает  стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

       Участие сотрудников организаций  в процедуре контроля — эффективное  средство улучшения контроля  на всех уровнях. Важно, по  возможности, обеспечить участие  подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой  менеджера.

     Оценка  информации о результатах — это  заключительная стадия этапа сопоставления  результатов и стандартов. Менеджер решает, нужна ли информация и важна  ли она. Важной считают информацию, которая адекватно описывает  исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее.

     Действия, проводимые после сопоставления  результатов с установленными стандартами, можно подразделить на три вида.

     Ничего  не предпринимать следует, если сопоставление  фактических результатов со стандартами  говорит о том, что установленные  цели достигаются. При этом измерения  необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

     Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют  о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил установленный  уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину  столь больших отклонений. Поскольку  большая часть работ в организации  выполняется объединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той или иной проблемы бывает трудно, а иногда и невозможно. Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с уяснения причин этих отклонений, с тем чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей.

     Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты  и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно  действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты  в сторону повышения. Подчас стандарты  надо пересматривать и в сторону  понижения, поскольку завышенные стандарты  не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию  персонала.