Для того чтобы выстроить эффективную  систему внутреннего контроля, нет необходимости описывать все бизнес-процессы подразделений, которые были отобраны для внедрения процедур внутреннего контроля. В такой ситуации система внутреннего контроля будет неоправданно громоздкой и неуправляемой. Для ограничения состава бизнес-процессов следует определить существенные счета. Таковыми являются счета бухгалтерского или управленческого учета, искажение информации по которым может ввести в заблуждение менеджмент компании или потенциальных инвесторов. Кроме того, это могут быть счета бухгалтерского учета, оборот за период по которым составляет более 10% по отношению к выручке компании. Для определения существенности счетов также могут использоваться экспертные оценки. К примеру, деятельность компании зависит от используемых ею патентов и лицензий, стоимость которых не превышает 5% валюты баланса. Тем не менее счета учета патентов и лицензий будут классифицированы как существенные, так как от эффективности контроля за этими активами будут зависеть результаты работы предприятия. Следующим шагом в процессе построения системы внутреннего контроля должно стать описание бизнес-процессов, связанных с отражением информации на существенных счетах. Следует отметить, что описание бизнес-процессов должно быть максимально детальным и учитывать движение отдельных документов внутри компании.

     Бизнес-процессы компании анализируются на предмет  существования рисков, которые могут  привести к значительным финансовым  потерям   для

компании (Приложение 3).

     Наиболее  точно идентифицировать риски, связанные  с теми или иными бизнес-процессами, можно путем анализа накопленной  компанией информации о негативных событиях (ошибки в отчетности, кражи, порча товаро-материальных ценностей и т. д.), периодичности их возникновения и размере причиненного ущерба. Однако подобная ситуация может существовать лишь в компаниях, внедривших систему менеджмента качества. У предприятия, которое до момента внедрения системы внутреннего контроля не осуществляло систематизированное управление рисками, подобные статистические данные, как правило, отсутствуют. В такой ситуации идентификация рисков может быть полностью возложена на экспертов - руководителей подразделений. К примеру, главный бухгалтер, длительное время проработавший в компании, всегда может довольно точно предсказать, где могла быть допущена ошибка, если не сходятся статьи актива и пассива. От экспертов также потребуется оценить периодичность возникновения неблагоприятных событий и вероятный ущерб. На этапе внедрения системы внутреннего контроля экспертные оценки существующих рисков могут обладать большой погрешностью. Однако в будущем, внедрив систему внутреннего контроля и накопив достаточное количество данных о возникших ошибках в работе подразделений, состав рисков и их существенность могут быть оценены с высокой точностью. Для наиболее существенных рисков, связанных с серьезными финансовыми потерями, разрабатываются контрольные процедуры. Как правило, внедрение контрольных процедур предполагает создание дополнительных уровней согласования. К примеру, для того чтобы бухгалтер осуществил платеж по заявке производственного подразделения, необходимо завизировать ее у финансового директора. Контрольные процедуры могут заключаться также в распределении ответственности. Для процесса закупок контроль будет сводиться к тому, что заказчиком выступает производственное подразделение компании и оно же контролирует качество приобретенных материалов; поиск поставщика и работу по договорам поставки осуществляет отдел снабжения, а процесс оплаты контролируется финансовым директором.

     После того как проведен аудит существующих контрольных процедур, формируется  аудиторский отчет, который содержит следующие разделы: аудиторские  замечания; потенциальные риски; рейтинг риска (высокий, средний, низкий); рекомендации аудиторов; планируемые действия менеджмента; дата устранения замечания; ответственное лицо. В первую очередь отчет обсуждается с менеджерами подразделений, к которым есть замечания. Крайне важно получить от них ответ: согласны ли они с высказанными комментариями и в какие сроки будут предприняты меры для устранения недостатков. Только после этого отчет представляется совету директоров и аудиторскому комитету компании.

     Надо  отметить, что в течение первого полугодия с момента внедрения системы необходимо ежемесячное тестирование процедур контроля. Это позволит исключить ошибки, допущенные при разработке. В дальнейшем тестирование системы внутреннего контроля может проводиться раз в полгода.

     Систему аудитов необходимо выстраивать исходя из существенности контролируемых рисков. В нашей практике работы все подразделения компании были поделены на три группы в зависимости от размеров и объемов денежных потоков. Для первой категории аудит контрольных процедур и собственно процессов проводится раз в год, для второй категории – раз в два года, для третьей – раз в три – пять лет.

     По  результатам тестирования должен составляться отчет о его результатах, который  также включает рекомендации по устранению выявленных недостатков контрольных процедур.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Контроль  — это одна из основных функций  управления, представляющая собой обеспечение  достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство  организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

     Осуществлять  контроль — это значит, с одной  стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных  стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

     Именно  результаты контроля становятся основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

     Контроль  — это фундаментальный элемент  процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.

     Основные  вопросы контроля как процесса управления менеджмента сводятся к необходимости осуществления всестороннего и постоянного анализа хода производственного процесса. В отечественной практики разработаны основополагающие принципы и методы контроля, его необходимость и требования к его поведению. Контроль осуществляется по трем основным направлениям: предварительный, текущий и итоговый. Важным для практической работы менеджера является умение организовывать самоконтроль. Проведение контроля предусматривает четыре основных этапа: определение критериев, сроков и методов контроля; создание модели процесса контроля и установление «точек контроля»; получение информации и ее анализ; корректировка на основе полученной информации.

     Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов менеджеру необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроль, который призван оказывать помощь менеджерам в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений. 

 

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

     

1. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор / под ред. Э.Н. Кузьбожева.—М.: КНОРУС, 2008. – 352 с.
2. Гапоненко Т.В. Управленческие решения. –Ростов н/Дону: Феникс, 2008. – 288 с.
3. Злобина Н.В. Управленческие решения : учебное пособие. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2010. – 80 с.
4. Зуб Т.А. Принятие управленческих решений. Теория и практика.—М.: Инфра-М, 2008. – 400 с.
5. Карданская Н.Л. Управленческие решения.—М.: Юнити-Дана, 2009. 440 с.
6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе // Экономикс, 2008, № 7.— С. 21-25
7. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие.— К.: МАУП, 2009. —504 с.
8. Кулагин О.А. Принятие решения в организациях: Учебное пособие.—СПб.: Сентябрь, 2010. – 148 с.
9. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент.—М.: ИНФРА-М, 2009. – 245 с.
10. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения.—М.: Эксмо, 2009. –448 с.
11. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решения.—М.: Логос, 2010. – 392 с.
12. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.   — М.: Дело, 2008. — 440 с.
13. Лукичева Л.И. Управленческие решения.—М.: Омега-Л, 2009. – 383 с.
14. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами.—М.: Омега-Л, 2010. – 960 с.
15. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все.—СПб.: Речь, 2009. – 230 с.
16. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие.- М.: Издательство «Экзамен», 2008. - 656 с.
17. Поршнева А.Г. Анализ эффективности управления современным предприятием // Аналитик, 2010, № 11. – С. 24-26
18. Райан Б. Стратегический учет для руководителя // Социум, 2008, № 4. –С. 11-13
19. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М,  2009 — 264 с.
20. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения.—М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 240 с.
21. Шеметов П.В., Радионов В.В. Управленческие решения. Технология, методы, инструменты.—М.: Омега-Л, 2010. – 400 с.
22. Юкаева В.С., Зубарева Е.В.  Принятие управленческих решений. –М.: Дашков и К, 2010. – 324 с.

 
 

 

      

     ПРИЛОЖЕНИЕ 1 

Контроль  качества сырьевой базы

 
 
 

 

     

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

Маршрутизация производственной линии ООО «Сокос» 
 

 
 

          Фрукты поступают на элеватор, затем в дробилку, полученная  масса по ленточному прессу  отправляется на жмых, отжатый  концентрированный сок попадает в дуговое сито, вибросито, затем в сепаратор, завершающим этапом обработки сока является пластинчатый теплообменник, где сок разводят до нужной консистентции водой. 
 
 

 

     

     ПРИЛОЖЕНИЕ 3 

Оценка  рисков