Контрольная работа по "Разработке управленческого решения"

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОУ  ВПО 

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ  

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по предмету:

«Разработка управленческого  решения» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:

Преподаватель:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2011 г. 
 

РАЗРАБОТКА  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ. 

     Отдел по работе с клиентами эксклюзивного  представителя французской марки детской одежды «….» в России на основании дилерского соглашения с французской стороной обязан в соответствии с графиком открытий магазинов в конкретных регионах с частотой 1 раз в три месяца открывать франчайзинговый магазин, посредством нахождения клиентов для покупки франшизы. В течение последних 6 месяцев открыт только один франчайзинговый магазин. Отдел состоит из 3х менеджеров по работе с клиентами и руководителя отдела. В данной ситуации необходимо принимать управленческое решение, т.к.: желаемый результат не соответствует фактическому.

     Выходной  параметр (время):

Фактический результат: открыт один магазин за 6 месяцев.

Желаемый  результат: открывать один магазин  раз в 3 месяца. 
 

1 ЭТАП. ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ.

Источниками информации на данном этапе будут  являться:

Общая клиентская база компании проработанная менеджерами;

Проработанная информация из профессиональных источниках типа 2gis по нужному региону;

Информация  из других источников Интернета;

1) Объем информации.

 
 

2) Ценность информации.

 
 

3) Насыщенность информации.

 
 

4) Достоверность.

 
 

5) Надежность.

 

6) Адресность.

     Поступающая информация данного характера находится у руководителя клиентского отдела, где анализируется  и обрабатывается на предмет максимально быстрого и надежного поиска партнера в регионе.  

7) Соответствие уровня ценности рангу источника.

     Вся полученная информация соответствует рангу источника. 

8) Временная актуальность.

     Вся информация получена без задержек. Также использована ранее накопленная информация статистического характера (постоянное взаимодействие с клиентами). 

9) Семантическая и прагматическая адекватность.

     В данной ситуации адекватность достигнута. 

10) Степень открытости.

     Вся полученная информация является информацией  для служебного

     пользования.  

2 ЭТАП. РЕАКЦИЯ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ.

     Руководитель  отдела по работе с клиентами имеет спокойный, уравновешенный характер и склонен к оправданному риску. Отношение к предоставленной информации адекватное. Он откладывает все дела и полностью переключается на решение данного вопроса. 

3 ЭТАП. АНАЛИЗ ИСХОДНЫХ ДАННЫХ. ДИСЦИПЛИНИРУЮЩЕЕ  УСЛОВИЕ.

     На  данном этапе анализируется вся полученная информация в целом, возможности каждого контакта из общей клиентской базы, и общие возможности контактов, полученных другим путем.

     Элементом системы в данном случае являются менеджеры клиентского отдела, непосредственно  связанные с отклонением выходного  параметра.

4 ЭТАП. ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМЫ.

Желаемый  результат: открывать один магазин раз в 3 месяца.

Фактический результат: открыт один магазин за 6 месяцев. 

5 ЭТАП. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ.

     Данную  проблему можно отнести к проблеме своевременного поиска клиентов во всех регионах.

Типология управленческого  решения, направленного  на решение данной проблемы(критерии).

Иерархический уровень – менеджмент среднего звена.

Цель  УР – тактическая, частная.

Алгоритм  принятия решения – структурированный.

Функциональная  область – поиск клиентов.

Сложность УР – средняя.

Стиль разработки – коллективный.

Сфера воздействия – локальная, частная.

Область воздействия – внутренняя среда, взаимосвязанная с внешней.

Организационная форма – жесткая.

Степень формализации – средняя. 

6 ЭТАП. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ И ХАРАКТЕРИСТИК УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ. 

Проблему решаем полностью, находим надежного партнера, способного открыть франчайзинговый магазин в срок.

7 ЭТАП. ФОРМИРОВАНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. 

Сформированы  альтернативные варианты выбранных партнеров: 

1. Руководитель отдела подключается к поиску нужного партнера;

2. Менеджерам проводится внеплановый дополнительный тренинг по поиску клиентов;

     3. Уполномоченный менеджер направляется  в регион для поиска клиента  на месте.

    4. Проводится дополнительная рекламная  компания в регионах с целью  поиска новых клиентов. 

8 ЭТАП. ПРИВЕДЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ К СОПОСТАВИМОМУ  ВИДУ. 

     Все альтернативы в виду их специфики  можно считать уже приведенными к сопоставимому виду (выбраны  конкретные модификации). 
 

9 ЭТАП. РАСЧЕТ РИСКА. 

     Причины возникновения риска для всех рассматриваемых альтернатив одинаковы – сжатые сроки и дополнительные финансовые вложения.

Факторами риска будут следующие: физические, материальные. 

10 ЭТАП. ФОРМУЛИРОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ. 

     На  основе выбранных альтернативных вариантов управленческое решение может быть сформулировано следующим образом: для открытия в сжатые сроки магазина …….. менеджерам клиентского отдела проводится внеплановый дополнительный тренинг по поиску клиентов, и руководитель отдела подключается к поиску нужного партнера; 

11 ЭТАП. СОГЛАСОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ. 

     Данное  управленческое решение должно быть согласовано с заинтересованными  подразделениями (прежде всего с  клиентским отделом, генеральным директором) и спущено ниже (по вертикали) для реализации как управляющее воздействие. 

14 ЭТАП. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ  К РЕАЛИЗАЦИИ. 

     На  данном этапе необходимо подтвердить  неизменность исходных данных (возможные сроки открытия т.д.), и наличие финансовых ресурсов. 

15 ЭТАП. РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ. 

     Учитывая кротчайшие сроки нахождения подходящего клиента для открытия магазина, при проведении дополнительного тренинга по поиску клиентов менеджерам и подключения к поиску руководителя отдела  эффективность принятого решения довольно высока. 

ВЫВОД: принятое управленческое решение может быть допущено к реализации.