Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

     Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается  процесс адаптации, он характеризуется  постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

     Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку  воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

     Ключевые  факторы успеха:

• повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
• создание благоприятного социально-психологического климата.

     Показатели  эффективности:

• процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
• процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

     Действия  по совершенствованию: разработка эффективной  системы социально-психологической  и профессиональной адаптации, а  также базы для формирования института  наставничества.

     Для эффективной интеграции новичков в  трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на предприятии ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

     При приеме нового сотрудника за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

     Таким образом, сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.

     Тесты

     Выберите  верные ответы для  следующих тестовых заданий и объясните  письменно свой выбор.

     Тест 1. Что является методическими  обеспечением разработки описания должности в организации?

1. Единая тарифная сетка.
2. Трудовой кодекс.
3. Единый тарифно-квалификационный справочник «Тарифно-квалификационные характеристики должностей».

     В качестве основы должностных инструкций целесообразно использовать нормативные  правовые акты, разработанные централизованно государством, каким является Единый тарифно-квалификационный справочник «Тарифно-квалификационные характеристики должностей». 

     Тест 2. Ориентация на узкую  специализацию работников характерна для кадрового  менеджмента:

1. Японии.
2. США.
3. Западной Европы.
4. России.

     В американских  фирмах  делается  ориентация  на  узкую  специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские  специалисты,  как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их  по иерархии управления  происходит  только  по  вертикали,  что  означает,  что финансист будет делать карьеру  только  в  этой  области.  Это  ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что  обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. 

     Тест 3. Какой метод  планирования численности  персонала целесообразно  применить на стадии устойчивого функционирования предприятия?

1. Нормативный.
2. Математический.
3. Экспертный.

     На  стадии устойчивого функционирования предприятия более целесообразно применять нормативный метод по результатам планирования основных показателей предприятия.

     Тест 4. Какой коэффициент  в большой степени  характеризует эффективность  работы системы управления персоналом?

1. Стабильности.
2. Текучести.
3. Оборачиваемости.
4. Увольнений.

     Коэффициент текучести кадров - отношение числа  уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

     Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

     Излишняя  же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также  создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности.

     Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

     Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

     Задача.

     В ходе отбора из 20 чел. 10 направили на обучение по программе продолжительностью 15 часов. Стоимость одного часа обучения – 400 руб. сколько будет потрачено на обучение персонала?

     Решение

     Так как в задаче не сказано, индивидуально  или в группе будут проводиться  занятия, стоимость обучения в группе будет составлять: 15*400 = 6 000 руб.

     В случае индивидуального обучения будет потрачено: 6 000 х 10 = 60 000 руб.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Результаты  исследования позволяют сделать  вывод о недостаточности  мер по полновесной адаптации  новых  сотрудников  в  большей  части  организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том,  какое  именно подразделение  организации  (или  менеджер)  должно  быть  задействовано в процессе  адаптации.  К   тому   же,   недостаточно   разработаны   критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее  этапы  (содержание программ адаптации).

       Относительно  полно  эти  задачи  сформулированы  Кибановым.  В  своем учебном пособии он пишет, что главной задачей  профориентационной  работы  и адаптации   должно    стать    преодоление    дисбаланса    потребности в профессиональном труде между работником  и  организацией.  Ведь  организация заинтересована в повышении  конкурентоспособности  своей  продукции,  а  это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники,  так  и  наиболее способных работников. Чем выше уровень развития  работника  с  точки  зрения совокупности его профессиональных знаний, умения,  навыков,  способностей  и мотивов к  труду,  тем  быстрее  совершенствуется  и  более  производительно используется вещественный фактор производства.

       Одной  из  задач  профориентационной  работы  и   адаптации   является установление    взаимодействия    между    общеобразовательными     школами, учреждениями профессиональной подготовки и  предприятиями,  которые  в  свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять  ресурсы  рабочей  силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой  связи целесообразно  развивать  комплексы  трех  типов:   комплексы   региональной направленности, ориентированные на регион или  группу  организаций  региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые  при  базовых  организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие  договоры  о  прямых связях со специальными учебными заведениями.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин  В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2008. Стр. 206-224.
2. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2008, №13.
3. Кибалюк И.В. Построение эффективной кадровой политики как основа оптимизации кадровых ресурсов современной организации [Текст] / И.В. Кибалюк // Наука и образование. Новые технологии. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №1 «Экономика и управление» М.: МГУДТ, 2006 (0,44 п.л.).
4. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник.-М.: Инфра-М, 2009 – 524 с.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.  
   М., 2006.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2006. Стр.169-177.
7. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 2005. Стр. 428-445.
8. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2008, стр. 237-242.
9. http://psyfactor.org/personal/personal1-07.htm