Министерство  образования и науки

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ 

    Институт  управления в промышленности и энергетике

    Кафедра управления организацией в машиностроении 
 
 
 
 

ДОМАШНЕЕ  ЗАДАНИЕ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Корпоративная  стратегия»

         
 
 

Выполнили студентки

очной формы  обучения

специальности Менеджмент организации

специализации Стратегический менеджмент

5  курса 1 группы                ____________             Бузунайте А.Ю.

                                                                          

Проверил:

                             

к.э.н, доцент                          ____________                 Шаламова Н.Г.                                                    . 
 

Москва 2011

 

Содержание

 

1. Корпоративная стратегия

 

     Стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

     Через какое то время появилось понимание  того, что следует различать стратегию  делового уровня - видение того, как  строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня - «полный план для диверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

     Корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

     Это определение имеет три важных аспекта.

     Первый - делается акцент на создании стоимости  в качестве окончательной цели корпоративной  стратегии. Распределяется ли эта стоимость  между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

     Долгое  время считалось, что разработка и реализация корпоративной стратегии  лежат в сфере ответственности  высших руководителей. Исполнение этой функции требовало от менеджеров, не только наличия навыков и видения перспектив развития корпорации, необходимых для ее руководства; предполагалось, что, что они должны быть зрелыми корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем держателям акций.

     Если  согласиться с данной точкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что  поведение и деятельность менеджеров потребует не каких-то особых мер  дисциплинарного воздействия, а  лишь незначительного контроля со стороны. Несмотря на весь этот оптимизм, через какое-то время в корпоративном управлении появилось множество проблем.

     В 1970-е годы руководители корпораций широко критиковались не за сбрасывание  с себя «социальной ответственности», а за загрязнение воздуха и  воды, за постоянные проявления несправедливости при найме на работу, а также, в числе прочих нарушений, за участие в незаконных сделках за границей.

     Во  второй половине 1980-х годов обвинения  против менеджеров изменились: на первое место вышел недостаток внимания к их основным обязанностям перед акционерами. С одной стороны, такое поведение объяснялось должностным несоответствием некоторых старших менеджеров. Многие из менеджеров, руководивших фирмами, делали вещи: правильно - корректно проводили сделки, действовали необычайно разумно и т.п., - но при этом делали неправильные вещи: например, входили в бизнесы, в которые не следовало входить. Или не могли приспособиться к новым технологиям и глобальным угрозам со стороны конкурентов. Но, несмотря на то, что они реализовывали неверные в своей основе стратегии, многие старшие менеджеры имели настолько прочные позиции, что подолгу оставались на своих местах, придерживаясь тех, же самых стратегий и разрушая при этом стоимость для акционеров.

     В 1990-е и 2000-е годы в адрес старших  руководителей выдвигалось все больше и больше обвинений в том, что они действуют в своих собственных интересах, личных интересах в ущерб интересам акционеров компании и сторонних пайщиков.

     Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

     Третий - акцентируется на том, как фирма  управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной  иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

     Независимо  от вида стратегии, к реализации которой  стремиться фирма, большая часть  ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес-подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация - чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

 

     

2. Классификация и сущность

 

     При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации,  осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии (рис.1).

     

     Рис.1   Уровни стратегии

     Корпоративная (портфельная) стратегия – это  стратегия, которая описывает общее  направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

     Одной из целей корпоративной стратегии  является выбор хозяйственных подразделений  фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

     Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.

 

3. Пример корпоративной стратегии

 

     Существует  множество примеров крупных компаний, где корпоративный центр (правда, почти всегда в лице одного человека) разработал гениальную корпоративную стратегию (правда, почти всегда это было сделано очень давно). А компания, словно гигантский океанский лайнер, проследовала проложенным курсом к успеху.

     Примеры таких компаний хорошо известны. Это Apple, Hanson, Honda, Mic-rosoft, Matsushita, NEC, Toyota. Все они росли темпами, значительно превосходящими темпы роста рынка. У всех у них хорошие финансовые показатели, высокие доли рынков, высокой уровень удовлетворенности и лояльности покупателей, высокий моральный дух персонала.

     Для этих компаний корпоративная стратегия, несомненно, явилась полезной вещью. Какие же выгоды они смогли извлечь  из этого?

• Во-первых, хорошая корпоративная стратегия позволила им выявить тот момент, когда они оказались в поворотной точке, и дала им указание, каким путем следует идти дальше. Маленькая компания Microsoft в начале 80-х гг. ХХ века смогла распознать потенциал рынка персональных компьютеров. Она воспользовалась представившимся ей шансом и правильно выбрала свой стратегический курс, который в результате сделал ее преуспевающей.
• Во-вторых, корпоративная стратегия позволила успешным компаниям эффективно проводить сделки по поглощению, увеличивая с их помощью благосостояние акционеров. Например, компания Hanson, как никто другой, умеет находить недооцененные компании в «традиционных» отраслях, поглощать их и увеличивать стоимость своих приобретений.
• В-третьих, эффективная корпоративная стратегия позволила успешно интегрировать приобретенные компании и повысила их экономическую эффективность. Именно такая корпоративная стратегия позволила General Electric не только выжить на рынке в течение почти 100 лет, но и показать рост стоимости своих акций, превышающий темп роста рынка.
• И в-четвертых, корпоративная стратегия позволила успешным компаниям правильно оценить свои бизнес-единицы, точно и жестко структурировать свой бизнес-портфель. Корпоративная стратегия General Electric является наверное лучшим тому примером. Четкая стратегия корпоративного центра позволила компании точно определить, какие направления бизнеса надо развивать, а какие следует продать или закрыть, что обеспечивало GE процветание не один десяток лет.

 

Заключение

 

     Итак, формирование корпоративной стратегии  – сложный управленческий процесс.

     Не  каждая компания может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов

     Но  в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально  для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении.

     Без эффективной стратегии организация  не может создать условия для  финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.

     Выработка правильной и грамотной корпоративной  стратегии и ее претворение в  жизнь поможет многим отечественным  компаниям успешно участвовать  в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России преобретает  международный характер.