Критерии и методы оценки персонала

1. способность к учебе (общие умственные способности);
2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
25. готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой  опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную  базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников  на несколько дней в учебно-тренировочный  комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости  от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого. 
 

4.2  Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале)  

Качество  работы

Работа выполняется  без ошибок (или с незначительными  погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

5. Постоянно  очень высокий уровень аккуратности  и точности, не требуется дополнительная  проверка, можно полностью положиться  на его работу, может выполнять  работу практически без помощи  руководителя.

4. Аккуратность  и точность выше ожидаемого  уровня, ошибки встре-чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

3. Качество  работы соответствует предъявляемым  требованиям. 

2. Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

1. Низкое качество  работы, постоянные ошибки, требуются  постоянные проверки и исправления.  

Объем работ (количество)

Работа выполняется  в запланированном объеме.

5. Очень быстрый  и энергичный сотрудник. Постоянно  с завидной легкостью делает  больше, чем от него ждут.

4. Работает  быстро. Часто выполняет больший  объем работ, чем запланировано. 

3. Работает  стабильно. Выполняет плановые  показатели.

2. Работает  медленно. Необходимо подгонять. 

1. Работает  медленно, теряет много времени  впустую, не справляется с запланированным  объемом работ. 

Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее  время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

5. Чрезвычайно  надежен. Всегда на работе и  вовремя. 

4. Надежен.  Редко отсутствует, если отсутствует,  то по уважительной причине.  Всегда заранее ставит в известность  об отсутствии руководителя и коллег.

3. Случается  отсутствие на работе по уважительной  причине, не имеющее серьезных  негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает  заранее. 

2. Ненадежен.  Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

1. Часто отсутствует  или опаздывает. Крайне ненадежен.  Своевременно никого не ставит  в известность об отсутствии.

Лояльность  к организации (отделу)

Уважительное  отношение к организации.

5. Очень хорошо  знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

4. Позитивно  воспринимает организацию и себя  в организации. Не позволяет  себе неконструктивной критики  или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

3. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

2. Не ощущает  себя частью организации. Иногда  не сдерживает негативные эмоции  по отношению к организации. 

1. Крайне негативно  относится к организации. Преследует  свои личные цели. Критикует компанию  и коллег как на работе, так и за ее пределами.

4.3 Экспертные оценки и виды экспертных оценок

    Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как  правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

    - способность организовывать и планировать труд;

    - профессиональная компетентность;

    - сознание ответственности за выполняемую работу;

        - контактность и коммуникабельность;

        - способность к нововведениям;

        - трудолюбие и работоспособность.

    По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

    Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность  организовывать и планировать труд":

    "1" - явно неорганизованный работник  и руководитель;

    "2" - не умеет организовывать и  планировать свой труд и труд  подчиненных;

    "3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;

    "4" - умеет хорошо организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

    "5" - умеет создавать и поддерживать  четкий порядок в работе на  основе эффективного планирования.

    По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют  различный удельный вес, что устанавливается  экспертным путем. Для определения  общей оценки деловых и организаторских  качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

    Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

    Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно учитываться  при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при  определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи  со стажем работы.

    Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:  К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

    Оу. обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

    0,15 для лиц, имеющих незаконченное  среднее образование; 

    0,60 - для лиц со средним образованием;

    0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

    1,00 - для лиц с высшим образованием  по специальности;

    С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

    В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние  образования). При этом за верхний  предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

    На  этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно очевидно, что  предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и  с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

    Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

    Если  анонимность достигается через  специальное анкетирование или  тестирование, то обоснованность подбора  состава экспертов состоит в  их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном  и целенаправленном формировании количественного  и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

    Одно  из требований - хорошо разбираться  в одной из смежных специальных  областях деятельности, например, для  технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов  состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных  сторон деятельности оцениваемого работника.