Лекции по "Менеджменту"

Процедура - серия взаимосвязанных  шагов для достижения определенной цели.

Правило - положение, которое  либо разрешает, либо запрещает определенное действие.

Однородные планы разрабатываются  специально для каждой более или менее уникальной или неповторимой ситуации. 3 принципиальные  формы одноразовых планов - это бюджет, программа и проект.

Бюджет- это план, используемый для  распределения и потребления  будущих ресурсов для различных  видов деятельности организации  в течение определенного количества времени. Наибольше часто составляются финансовые бюджеты, которые кроме всего прочего, позволяют контролировать операции организации.

Программы - типично нацелены на достижение определенной цели в фиксированный  период времени. Природа и сложность программ может быть самыми разными. Они могут быть такими широкими как государственная программа по освоению космоса, или же мало масштабными - такими, как программа подготовки города к городскому празднику. Программа требует профессионального подхода к своей разработке, т.к. они связаны со специфическими ситуациями.

Проекты- обычно являются составным  блоком или элементом, подсистемой  специальной программы. Обычно, проекты  менее комплексны уже в содержании. Проектом можно считать разработку государственной  символики Казахстана в рамках программы развития суверенного государства.     

            Тема 7. Формирование стратегии управления  и ее реализация.

Стратегия и  стратегическое планирование. После того, как организация определила свои цели, она знает куда направить свою деятельность. Для управления в этот момент наступает пора разработки стратегии. Под стратегией в управлении понимается план действий по развитию конкурентоспособности организации и объединению ее возможностей в процессе достижения целей. Стратегия – это не более, чем общий, укрупненный план достижения целей. Создание стратегии – бесконечно продолжающейся процесс, который начинается с определения настоящей позиции организации, и затем разработки ее маршрута к заветным целям.

    Как говорилось  ранее, современный менеджмент  сильно осложнен тем, что усилилась  непредсказуемость, неопределенность бизнес - среды фирм и организаций. В связи с этим изменилось и стратегическое планирование, его постоянная взаимосвязь с реальностью требует регулярного периметра стратегий той или иной организации, иначе она просто теряет верный курс. Особенно последнее десятилетие, наполненное глобальными изменениями и реформами, показало достаточно ясно, что без умения стратегически думать и действовать организации не выживают. Наиболее успешны в своем бизнесе те, кто руководствуется динамичными стратегиями. Концепция стратегического планирования основано именно на этом. Таким образом стратегическое планирование – это процесс концентрации внимания управления на поддержание постоянной связи организации с ее окружающей средой. Только через мониторинг среды менеджер способен получать достоверную информацию и определить те пути, которые ведут к достижению целей.

       Создание  успешного стратегического плана  очень трудоемкий и сложный  процесс, особенно в связи с  возрастанием неопределенности  в деловом мире. Менеджеры, ответственные за стратегию организации, должен спросить себя в первую очередь о следующем:

1. Что представляет собой наш бизнес? Каким он должен быть?
2. В каком виде бизнеса мы будем через 5 лет? А через 10?
3. Кто наши потребители? Кто должен быть нашим клиентом?
4. Следует ли нам расширять нынешний, уже существующий бизнес или лучше заняться другим родом деятельности?

На первый взгляд может  показаться, что ответа на такие  вопросы найти очень легко. Однако, когда на вас лежит ответственность за тысячи людей, миллионные денежные суммы и огромные материальные ресурсы, имеющие отношения к вашему решению, такие вопросы уже не кажутся легкими. В таком случае и прибегают к стратегическому планированию. Хороший стратегический план помогает организации достичь ее цели путем:

1. Определения специфических рынков для организации. Такое определение включает географические рамки, ассортимент продукции, каналы реализации и ценовую политику.
2. Определение ключевых элементов, необходимых для обслуживания целевых рынков. Например, таковыми могут быть готовый доступ к продукции, дружелюбие клиентов, послепродажный сервис и т.д.
3. Определение реалистичной программы для развития и сохранения таких ключевых элементов.

    Всякое планирование  требует предварительного исследования среды фирмы. Формируя серьезный стратегический план, организация должна уметь оценить свои внутренние сильные и слабые стороны по отношению к внешним возможностям и опасностям. Последующая эффективная стратегия была эффективной лишь тогда, когда организация исполняет все свои сильные элементы и возможные шансы на рынке, одновременно устранив и минимизировав слабости и опасности.

    Всякая организация  имеет сильные и слабые стороны.  Однако не всякая организация  способна оценить их в достаточной  степени, чтобы вовремя использовать их или защитить себя в слабом месте при опасности. Такая оценка организационных сил, слабостей, возможностей и опасностей получила название SWOT –анализ (организационная сила – strengths, слабости – weaknesses, возможности – opportunities, опасности – threats).

     Еще неиспользованная  возможность, которая отвечает  той или иной сильной стороне  организации, носит название стратегического окна. Обычно такое окно существует только на короткое время, и очень быстро исчезает, т.к. конкуренты обычно не упускают шансов. Обычно лидером в отрасли становится тот, кто целенаправленно отслеживает, такие возможности и немедля использует их. Именно к числу таких лидеров принадлежат Kodak, IBM, Boing. 

      Для  каждой организации существует своя специфика SWOT – анализа. Она зависит от индустрии, отрасли, степени зрелости предприятия, привлекательности того или иного рода бизнеса, спроса и предложения и т. д. При этом, если фирма занята сразу в нескольких отраслях, то для каждой ей приходится осуществлять отдельный анализ равно как стратегический план как таковой, кроме того, SWOT – анализ должен быть периодически возобновляем, т.к. среда – объект анализа - постоянно изменяется. Многие современные компании не являются узкоспециализированными, и действуют во многих разных рынках одновременно. Например, «Джонсон и Джонсон» занята на рынке косметики, парфюмерии, средств ухода за детьми, фармацевтики, хозяйственных химикатов и т.д. Для успешного ведения дел такой компании необходимы различные стратегические планы для каждого отдельного рынка, на каком она действует. Кроме того, компании вроде «Джонсон и Джонсон» имеют различные функциональные подразделения в своей структуре, к примеру отдел финансов и отдел маркетинга. Чаще всего такие отделы будут иметь свои собственные стратегические планы. Будучи такой сложной структурой, многоотраслевая компания в итоге разработает стратегические планы на 3-х уровнях :

1. корпоративное стратегическое планирование;
2. стратегическое планирование в отдельных бизнес структурах;
3. функциональное стратегическое планирование.

               На первом уровне – корпоративное стратегическое планирование – управление занято проблемой определения того вида бизнеса, в каком организации следует конкурировать на рынке. План определяет место и роль для каждой бизнес структуры, входящий в корпорацию, в процессе достижения целей, на этом уровне высшие менеджеры интегрируют стратегии различных предприятий внутри компании с целью их балансирования и снижения риска общего провала.

               На уровне стратегического планирования для отдельных бизнес структур проблема для менеджеров – определить пути конкуренции в каждом отдельном бизнесе корпорации. Такое планирование занято разработкой стратегии для каждого отдельного предприятия внутри корпорации. Такие предприятия называют стратегическими бизнес- единицами, СБЕ т.к. обычно они имеют различные цели, продукты, и целевые рынки, а также деловые стратегии. Стратегические решения на этом уровне включают вопросы ассортимента продукции, оборудования, местоположения предприятия, технологии производства, рекламы, создания новых продуктов и т.д. Сложность стратегического планирования для СБЕ состоит в необходимости учета индивидуальных характеристик каждого предприятия с одновременным их подчинением общим корпоративным целям и задачам.

              На функциональном уровне стратегического  планирования решается вопрос  «Как мы будем обеспечивать  деятельность каждой нашей бизнес  единицы». Разработается рекомендательный  план действий для каждой важной функциональной области (научные исследования, производственный отдел, человеческие ресурсы, маркетинг, финансы) внутри организации. Обычно функциональный стратегический план является дробной единицей плана СБЕ. Все стратегические планы на функциональном уровне должны быть взаимосвязаны и непротиворечивы. Помимо всего прочего они должны соответствовать направлениям и стратегиям более высокого уровня.

             Корпоративное стратегическое планирование. Корпоративное стратегическое планирование является самым крупным блоком в системе планирования организаций. Как уже было сказано, оно определяет вид бизнеса, в каком действует фирма. Управление как наука разработало на сегодня два основных подхода к задаче статистического планирования на корпоративном уровне. Это портфельный анализ и комплекс укрупненных стратегий (grand strategies). Эти подходы не является противоречивыми, а скорее дополняют друг друга, и оба доставляют ценную информацию для менеджеров.

        Портфельный анализ был разработан  Бостонской консалтинговой  группой в начале 70-х гг., и предназначен для классификации стратегических бизнес единиц организации по 2 критериям: темп роста на рынке и относительной доли рынка. Комбинация высоких и низких темпов роста и больших и маленьких долей дает 4-х квадратную матрицу, классифицирующий СБЕ как одну из 4-х различных категорий : «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «вопросительные знаки»; рыночная доля, измеряемая по горизонтам, показывает долю фирмы в общем рынке и сравнивает ее с долей конкурентов. Темы роста на рынке, измеряемый по вертикали, показывает годовой рост фирмы на этом рынке. Основная идея, лежащая в основе матрицы, состоит в том, что организация должна быть управляема как собрание, портфель предприятий, у каждого из них есть своя собственная стратегия, соответствующая его преимуществам и конкурентным возможностям.

                                                Относительная доля рынка

       Высокая Низкая

     Следует  заметить, что многоотраслевые фирмы имеют стратегические бизнес единицы в нескольких квадратах сразу. Идеально было бы, чтобы все единицы были преуспевающими «звездами» или по меньшей мере «дойными коровами». Однако, в реальности риск лучше балансируется, когда  есть как положительные, так и отрицательные герои.

              С установлением и развитием  какого-то бизнеса, он проходит  все 4 квадрата в следующей  последовательности: «вопросит. знаки»        «дойные коровы»      «звезда»      «собаки». Скорость продвижения  и время нахождения в том или ином статусе не одинаково для каждой бизнес- единицы. Поэтому задача высшего управленческого звена – постоянно оценивать состояние той или иной единицы в рамках корпорации и принимать соответствующие решения.

              Второй подход к определению стратегии компании на корпоративном уровне связан с выбором одной из трех альтернативных укрупненных стратегий: стратегии роста, стабильности и сокращения. Классификация таких стратегий и их подкатегорий может быть построена следующим образом:       

     Выбор определенной  альтернативной стратегии зависит  от обстоятельств ситуации на  рынке. Причем ни одна из  них не идеальна для любой  ситуации.

Как правило, менеджером приходится создавать смесь  стратегий  для достижения желаемого уровня или темпа роста в объеме продаж и доходов.

     Стратегия  роста используется, когда организация  ищет возможность расширения  своей относительной доли рынка.  Чаще всего такую стратегию  принимают по следующим причинам:

1. Рост необходим для выживания в сильно колеблющейся индустрии. Стабильность в такой отрасли может дать лишь краткосрочный успех, но долгосрочные планы требуют роста.
2. Многие менеджеры высшего звена не делают различий между ростом и эффективностью.
3. Многие менеджеры верят, что общество выигрывает от роста.
4. Растущие организации более известны клиентам, привлекают лучший персонал, предлагают более привлекательные  финансовые компенсации и т.д.
5. По мере роста организации достигается экономия за счет масштабов и централизации многих функций управления.

  Стратегии роста  включают концентрацию, диверсификацию, горизонтальную и вертикальную  интеграцию и совместное предпринимательство.

   Концентрация предполагает  уделение  внимания лишь отдельной продуктовой линии. Организация, избирающая эту стратегию, старается делать лишь одну вещь, но очень качественно. Диверсификация, напротив, взывает к добавлению новых товаров и услуг к продуктивной линии. Эта стратегия часто используется для снижения риска, связанного с единичным продуктом. Когда фирма чувствует, что ее основной продукт устаревает, компания старается либо создать новые продукты, либо внедриться в новые области. Максимально диверсифицированные компании называются конгломератами. Продуктовая номенклатура таких организаций может включать от самолетов до шариковых ручек – товаров, абсолютно не стыкующийся как по назначению, так и по технологии производства.