Лидерство и управление на предприятии

Используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет  и так называемая линейно-штабная  системы управления, тоже построенная  по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого  в штабных службах разных уровней.

Главная задача линейных руководителей  здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло  общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является системы, которая в  зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого  вида структур за рубежом связано  с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость  к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава  производственные отделения с предоставлением  им определенной самостоятельности  в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные  функции управления оставались в  ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию  развития организации в целом, решал  проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. В СССР введение этого  типа системы управления сопрягалось  с формированием объединений. В  их состав включались различные предприятия  и организации, которые отчасти  сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями  структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие  производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг (продуктовая  специализация), по ориентации на те или  иные группы потребителей (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями  и рынком, существенно ускоряя  реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде . Мировая практика показала: с введением принципов структура управления организацией (и входящими в нее, отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка. На верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. И все же в целом системы управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные  объединения, применявшие такой  же вид структуры. Сохранение линейно- функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно- технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановкой решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно- хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким системам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

Проектные структуры формируются  при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий  или технологий, строительство сложных  объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию  выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение  времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность  за планирование, составление графика  и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи  с этим большое значение приобретает  умение руководителя разработать концепцию  управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти  к разрешению конфликтов. По завершении проекта системы распадается, а  сотрудники переходят в новую  проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной  работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры  обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они  позволяют организации параллельно  разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры  управления.

Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том  числе персонала специалистов) между  проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла  разработки, но и учет той роли, которую  они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем  координации в организациях создаются  штабные органы управления из руководителей  проектов или используются матричные  структуры. Матричная структура  управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который  наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышени их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Типы систем по взаимодействию с человеком система управления взаимодействие полномочия.

В корпоративная организациях, или, в корпорациях, рассматривается взаимодействие как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права -- юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Корпорация - это древнейшая форма человеческого объединения, Использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечившие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы.

Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили  себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени  сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных  цехов и купеческих гильдий.

Позже таковыми стали хозяйственные  монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии. В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и  культурной жизни в основном в  форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные  естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов. Благодаря объединению  ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации  совместной деятельности людей предоставляет  и обеспечивает возможность для  самого существования и воспроизводства  той или иной социальной группы, профессий касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной  организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным) кастовым и другим (классовым и  расовым) критериям. Помимо объединения  ресурсов, важным орудием корпоративной  организации в борьбе за выживание  является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая  монополию, корпорация стремится стандартизировать  свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для  нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда - тенденция к уравниловке. Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы “разделенных” людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип “разделяй и властвуй”.

Важным условием и способом поддержания  существования корпоративной организации  является постоянное поддержание в  ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого  дефицита служит для них еще одним  важным источником власти. Из понятия  корпорации видно, что субъектом  интереса в ней является сама группа или вся организация. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с  этим устанавливается приоритет  в целях, характеризуемый преобладанием  целей организационных над индивидуальными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсюда - ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне, кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это “колосс на глиняных ногах”. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека.