Роль  лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации.

      В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной  совокупности шагов, которые включают:

1. Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций.
2. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей.
3. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.
4. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.
5. Управление партнерством со стороны лидера предполагает:

1. сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;
2. влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;
3. индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;
4. активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;
5. получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.   Современные модели  лидерства

 

      Концепция атрибутивного лидерства

      Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Наблюдая за работой  подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В  зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

      В рамках данного подхода лидер  главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

      В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее.

      Концепция харизматического лидерства

      Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание  лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером.

      Исследования  свидетельствуют, что у харизмы  есть негативная сторона, связанная  с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и  позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора

      Концепция преобразующего лидерства

      Понятие преобразующего лидерства имеет  много общего с харизматическим  лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения  уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

      Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, необходимо влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней». Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

 

       Глава 2.

Лидерство в стратегическом менеджменте на примере  бизнес-деятельности генерального директора ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» А.Н. Коркунова

(ТМ  «Коркунов»)

      Традиции  российского бизнеса имеют свои корни не только в особой ментальности наших руководителей, но и, если такое  обоснование представляется уместным, в истории страны. Успехи России, как правило, были связаны с огромным напряжением всех сил для достижения принципиально новых преобразований. Именно в ситуации крайнего перенапряжения, но в течение обозримого срока, русские люди достигали невиданных результатов. Можно говорить о том, что только энтузиазм и огромные средства, сконцентрированные для получения особенно значимых результатов, и позволяли достигать успеха. Однако надо отметить, что использование мобилизованных ресурсов не требует создания эффективной системы управления.

      Убежденность  что власть не может не быть жестокой настолько укреплено в России, что чем очевиднее лидер провозглашает  свои силовые установки, тем большую  поддержку он получает. Похоже, что  именно такой тип лидера и закрепился в качестве ожидаемого в России.

      Примером  стратегического управленца нового типа, умело сочетающего качества лидера и руководителя, ориентированного на предпринимательское творчество, является генеральный директор ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» А.Н. Коркунов. Бизнес-кейс курсовой работы построен на материалах интервью А.Н. Коркунова, которые он дал в свое время журналистам отечественных печатных и электронных СМИ.

      Андрей  Николаевич Коркунов родился в 1962 году в городе Алексине Тульской области. В 1985 году окончил Московский энергетический институт. По распределению попал в ВПК, на Подольский электромеханический завод им. 50-летия Октября. Был назначен на должность мастера сборочного цеха, руководил штатом высокопрофессиональных рабочих. Через два года перешел на работу в закрытое конструкторское бюро в Коломне, выполнявшее военные заказы. В 1991 году организовал в Коломне кооператив по пошиву одежды. В 1993 году основал в Москве торговый дом, который специализировался в основном на импорте и реализации кондитерских изделий. В сентябре 1999 года была выпущена первая продукция под торговой маркой «А. Коркунов»

      Торговая  марка «А.Коркунов» представлена на рынке России относительно недавно (с 1999 года), однако тот факт, что уже  через несколько месяцев работы продукция была отмечена золотой медалью московской международной выставки продуктов питания, а сегодня компания демонстрирует темпы роста на остро конкурентном шоколадном рынке более 30% в год, свидетельствует о чрезвычайно высоком качестве менеджмента и эффективности маркетинговой стратегии. 

      ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» (торговая марка «А. Коркунов») основана в 1999 году; первая партия продукции была выпущена 26 сентября 1999 года. Базовое производство – Одинцовская кондитерская фабрика 

      А.Н. Коркунов - человек, сумевший найти главную точку приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую позволило достичь результата. Причем, не важно найдена ли эта точка рационально или это интуитивное решение. Главное – он нашел то звено, вокруг которого можно было выстроить новую систему. Как правило, такая идея не лежит на поверхности, она требует особой аргументации для того, чтобы стать бизнес-идеей. Но именно лидер, который сможет не просто найти такую идею, но и сделать ее привлекательной для других, становится подлинным лидером. Такого лидера можно назвать провидцем.

      «Коллектив  Одинцовской кондитерской фабрики, выпускающей продукцию под торговой маркой «А. Коркунов», решил, что лучшим предпринимателем России по праву может  быть назван их руководитель Андрей Коркунов. Мнение работников компании озвучил вице-президент по корпоративному развитию ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» Иван Алипов.

   - Какие выдающиеся  качества, на ваш  взгляд, делают господина  Коркунова достойным  кандидатом на  звание лучшего?

- Я могу отметить многие его положительные качества. Но хотелось бы выделить деловую хватку, бойцовский характер и сильно развитое чувство интуиции»

   А. Коркунов берет на себя инициативу и, заряжая людей энергией, действует  так, как если бы он играл критическую, а не просто важную, роль в компании. 

   - Могу привести такой пример. Еще в 1997 году Андрей Коркунов принял решение развивать производственный бизнес в России (до этого он занимался импортом кондитерской продукции и реализаций ее в России). На паритетных основах с итальянским партнером было начато строительство фабрики. Но в 1998 году, в период монтажа оборудования, случился августовский кризис. Итальянский партнер, еще не успев вложить и копейки, отказался продолжать проект, что поставило Коркунова в довольно тяжелое финансовое положение. Многие бы на его месте опустили руки и отошли в сторону. Но Коркунов принял решение двинуться дальше, рискнул и завершил проект. И, как оказалось, не напрасно: на рынок пришел новый продукт, ставший известным брэндом.

     А. Коркунов взял на себя риск, отважился  начать новый рискованный бизнес-проект, задал стратегическое направление  и вдохновил своих подчиненных¹³.

      Бизнес модель А. Коркунова фокусировалась на создании ценности. В то время как бизнес модель также описывает, как фирма превращает созданную ценность в прибыль, стратегия смотрит дальше и фокусируется на создание устойчивого конкурентного преимущества

      «… Я просто был военным инженером на одном из оборонных предприятий. Обычная история: когда у ВПК закончились заказы, работы в КБ не стало. Я написал рапорт и ушел из армии. Организовал кооператив и стал заниматься пошивом джинсов. Потом, когда это стало невыгодно, перешел на куплю-продажу продуктов питания»¹⁴.

      Главная точка приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую позволило достичь результата

      - Мне не очень нравилось только торговать, мне хотелось иметь собственное производство. …

Шоколад мне поставлял итальянский партнер. Я предложил ему сделать совместное производство, он согласился. Мы заключили джентльменский договор: мы строим здание, он поставляет технологию. Но в 1998 году итальянец испугался дефолта и вышел из проекта. И я был вынужден в одиночку искать и технологию, и технологов. И в результате в 1999 году мы без итальянского партнера собственными силами закончили строительство Одинцовской фабрики....».

      «…  все рождается  с идеи. Ведь когда  мы обсуждали 5 лет  назад, вообще проект состоится или  нет, все это было на уровне идеи и  таких вот фантазий. Но любая идея воплощается  в конечном итоге, или не воплощается. У нас получилось так, что мы ее воплотили, прошли через определенные трудности. …»¹⁵.

      Устойчивые  рост и успех в бизнесе зависят  не только и не столько от чутья  лидера, сколько от умения создать  и непрерывно совершенствовать его бизнес-модель.

 

      «…  Я получил финансирование фактически под честное  слово. Как раз  в то время, когда  я искал инвестора, судьба и свела  меня с Раусингом. (глава компании «Тетрапак»). Я ему обрисовал проект, он приехал, посмотрел на наши недостроенные цеха, и его единственный вопрос был: «Как ты видишь свою компанию через пять лет?» Я сказал: «Это будет самая известная компания в России». И он мне поверил»¹⁶  

      Ответственность лидера - совершить перемены таким  образом, чтобы они соответствовали  долгосрочным целям всех игроков. Источник силы лидера - доверие, которое строится на фундаменте искреннего служения последователям.