Маркетинг в стратегии фирмы

Контроль маркетинга –  процесс количественного определения  и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

Целями оперативного контроля может быть, например, оценка достижения компанией уровня продаж, прибыли  и других целей, установленных годовым  планом, определение прибыльности различных  товаров, территорий, рынков и каналов  сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Маркетинговая стратегическая программа предприятия.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми фирма (организация) руководствуется в  своей деятельности. Также стратегия  – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и  распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности.

Успех предприятия в освоении рынка и закреплении на рынке  является результатом организации  маркетинга как элемента общей системы  управления, которая в целом опирается  на специально разработанную программу  маркетинга.

Программа маркетинга –  разработанный на основе комплексных  маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям  и стратегии в долгосрочной перспективе.

Программа маркетинга может  рассматриваться в узком и  широком смысле. В узком толковании – это документ, определяющий конкретную деятельность предприятия рынке. В  более широком смысле она рассматривается  как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному  соответствию возможностей предприятия  требованиям рынка.

Следовательно, маркетинговая  стратегическая программа предприятия  представляет собой стратегический план действий фирмы по достижению поставленной долгосрочной цели.

Сразу остановимся на различии плана и программы. Мы будем часто  ссылаться на методы планирования при  рассмотрении маркетинговой стратегической программы. Это связано с тем, что стратегической планирование является промежуточным результатом, а маркетинговая  стратегическая программа заключительный аккорд в стратегии видения развития фирмы, в котором запланированные  действия подкреплены практическими  мероприятиями с конкретными  ответственными, тактическими мерами, объемом финансирования, видом и  порогами контроля.

Говоря о процессе планирования маркетинга, и его результате маркетинговой  программе, следует отметить, что  по формулировке Г.Л. Багиева, процесс  планирования маркетинга – это упорядоченная  совокупность стадий и действий, связанных  с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей (как стратегических, так и тактических) маркетинга, осуществлением стратегического планирования (разработка план), реализацией маркетинга, контролем  за выполнением плана маркетинга.

При рассмотрении маркетинговой  стратегической программы предприятия  в данной статье мы остановимся лишь на основных этапах разработки программы маркетинга и рассмотрим классификацию программ маркетинга.

Какие существуют программы, как их можно классифицировать? Исследуя методики разных авторов остановимся  более подробно на классификациях Бондаренко И.В. и Дубницкого В.И., которые на наш взгляд подходят более комплексно к этой тематике.

По срокам все программы  маркетинга можно классифицировать на: долгосрочные (на период более 5 лет), среднесрочные (на период от 2 до 5 лет), краткосрочные (на период до 1 года) и  оперативные (от нескольких недель до нескольких месяцев). В нашем случае мы рассматриваем только программы  на долгосрочный период.

По охвату проблематики программы  маркетинга можно классифицировать на интегрированные и отдельные, небольшие программы. Первые – интегрированные - охватывают все основные виды деятельности предприятия на долгосрочный или  длительный период. Вторые, охватывают вопросы деятельности подразделений, совершенствование ассортимента, каналов  сбыта, рекламы и т.д.

По методам разработки маркетинговые программы делятся  на децентрализованные, централизованные и встречные.

Децентрализованные (разрабатываемые  «снизу») представляют собой отдельные  программы, которые разрабатываются  функциональными подразделениями, затем утверждаются руководством и  сводятся в единую программу маркетинга по фирме.

Централизованные, или доводимые  «сверху»,- это программы, когда составление  общей программы маркетинга и  отдельных её частей осуществляется руководством фирмы на основе информации исследовательских служб.

Третьи, встречные маркетинговые  программы, отличаются от первых двух тем, что если децентрализованные и  централизованные программы сочетаются, то разрабатываются программы маркетинга на основе встречного подхода. Руководство  устанавливает общие цели и направления  деятельности, а сотрудники разрабатывают  программы их реализации.

Маркетинговая программа  решает три основные задачи:

1. Определение объема  выпуска новой и усовершенствование  старой продукции в натуральном  и стоимостном выражении на  текущий и перспективный период.

2. Выбор целевого рынка  и конечного потребителя с  учётом их требований и потребностей  в продукции.

3. Сопоставление издержек  производства, цены и прибыли  по каждому конкретному продукту

Для решения данных задач  и создания маркетинговой стратегической программы существуют пять основных этапов её разработки:

1. Ситуационный анализ

2. Маркетинговый анализ

3. Стратегическое планирование

4. Тактическое планирование

5. Маркетинговый контроль

В основе стратегического  планирования маркетинга лежит информация о ресурсах предприятия, действиях  и намерениях конкурентов, развития ситуации на рынке. Для получения  этих данных в распоряжении менеджера  имеется богатый арсенал методов  исследования рынка и мнений потребителей. Однако в предпринимательской и  консультационной практике используется ряд специфических методов для  стратегического анализа, например, анализ рынка, потенциала, конкурентов, шансов – риска и др. Схему  взаимосвязи этих методов, а также  предмет исследования в каждом конкретном случае показан на рисунке 3.

 

Рисунок 3. Схема стратегического  анализа ситуации

 

Ситуационный анализ направлен  на анализ потенциала фирмы и пределов возможностей его использования. Всю  систему ситуационного анализа  можно разбить на три аналитических  направления.

Первое - анализ внешних условий  деятельности фирмы: покупателей, рынка, конкурентов, поставщиков, маркетинговых  посредников, анализ микросреды маркетинга.

Второе – анализ системы  маркетинга: контроль целей и системы  маркетинга с точки зрения их соответствия: внешним условиям, задач, функций  и методов системы маркетинга, анализ программы и ресурсного обеспечения, организация маркетинговой деятельности.

Третье направление –  анализ основных элементов маркетинга: товаров, ценовой политики, системы  товародвижения и организации сбыта, рекламы, стимулирования сбыта.

Если говорить о методах, используемых в практике ситуационного анализа, то их можно поделить на две группы методов анализа:

• методы, направленные на определенный элемент системы, в которой действует предприниматель (например, анализ рынка);
• методы, объединяющие результаты, полученные с помощью нескольких методов (например, анализ сильных и слабых сторон).

 

 

 

3. Маркетинговый анализ и стратегическое планирование.

Второй этап разработки маркетинговой  программы маркетинговый анализ включает в себя три основных направления:

А) Выдвижение целей (решение  о разработке и реализации новых  целей);

Б) Построение иерархии целей;

В) Оценка целей (осознание  намерений фирмы с учётом выявления  возможностей внутреннего и внешнего порядка).

Стратегическое планирование – это формирование и реализация целей и задач предприятия  по каждому отдельному рынку и  каждому товару на определённый период времени, для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями  предприятия.

В результате выдвижения стратегий  их отбора и обоснования принимается  решение о разработке тактики  маркетинга. Если говорить об этапах стратегического  планирования то можно выделить следующие: определение главной цели предприятья; создание стратегических хозяйственных  подразделений (СХП); установление целей  маркетинга; ситуационный анализ; разработка стратегии маркетинга; реализация тактики  и контроль за результатами.

Цель разработки стратегии  – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных  действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии  осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для  компании позиций.

Этап разработки стратегии  предполагает не только определение  политики, но и разработку мер и  мероприятий, а также методов  достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

Оценка альтернатив стратегического  развития. На данной стадии анализируются  альтернативы в рамках выбранной  стратегии развития компании и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей.

Стратегические альтернативы – набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегических целей компании в  рамках выбранной базовой стратегии  и ограничений на использование  имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные  возможности и характеризуется  разными затратами и результатами.

В практике стратегического  планирования используются различные  методы и инструменты оценки альтернатив  развития компаний. В последнее время  широкое распространение получило моделирование.

В центре моделирования находится  модель - материальный или мысленно представляемый объект, который в  процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале. На практике для количественной оценки результатов реализации той или  иной стратегии используется модель компании.

Модель компании – это  многогранный и целостный взгляд на компанию, отражающий ее основные особенности  и процессы. Моделирование подразумевает  принятие определенных допущений в  отношении ее функционирования и  не учитывает факторы, незначительно  влияющие на результирующие показатели, что упрощает использование модели, одновременно сохраняя наиболее важную для принятия решений информацию на поверхности.

Модель основана на использовании  количественных показателей, которые, с одной стороны, позволяют свести результаты различных стратегий  к единому знаменателю и сравнить их эффективность между собой  с учетом необходимых ограничивающих факторов, с другой – подготовить  основу для детализации стратегического  плана по срокам и подразделениям компании.

Подходы к формированию модели. Модель компании может быть построена  с использованием различных программных  продуктов. Выбор того или иного  продукта, прежде всего, завит от используемого  компанией (уже имеющегося) программного обеспечения и требуемой степени  детализации модели. В связи с  тем, что большинство компаний имеют  стандартный пакет MS Office, одним из оптимальных вариантов является реализация модели в приложении MS Excel.

Использование MS Excel в качестве инструмента разработки модели позволяет  сделать модель понятной и прозрачной, а ее изменение и расширение–  доступным для персонала компании, имеющего навыки работы с этим приложением.

В зависимости от специфики  компании при формировании модели используют различные подходы. В качестве примера  рассмотрим некоторые из них (применительно  к модели производственной компании):

• Разделение внешней и внутренней среды компании
• Факторы, влияющие на результаты расчетов можно разделить на экзогенные - вводимые в модель в готовом виде (цены, объемы продаж), и эндогенные – определяемые в рамках модели (потребность в ресурсах).
• Разделение внутренней среды компании по функциональным областям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвестиции, финансы. Это позволяет логично представить цепочку товарно-денежных потоков от покупателя до поставщика, учесть потребность в инвестициях и финансировании по каждой функциональной области.
• Укрупнение видов продукции и затрат компании. У любой компании можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических альтернатив уделяется внимание именно этим группам продукции. Аналогичный подход можно использовать при выборе статей затрат. Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых факторах успеха компании и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в течение времени при корректировке стратегии развития.
• Разделение переменных и постоянных затрат. При оценке стратегических альтернатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реалистичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, величина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна.
• Отражение в модели основных производственных процессов компании. Для удобства контроля за достигнутой производственной мощностью производственный процесс разбивается на участки, соответствующие основным стадиям производства. Объединение ключевых индикаторов оценки стратегических альтернатив в один раздел. Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме на отдельном листе (при реализации модели в Excel).