Механизм принятия стратегических решений.

решения.  Американские  менеджеры  при  принятии  решений  предпочитают   не

вступать  в прямые контакты с подчиненными, находящимися более  чем  на  один

иерархический  уровень  ниже,  чтобы  не  нарушать   принцип   звенности   в

управлении.

. Использование   целевых  межфункциональных   групп  в  принятии  решений   в

американских  фирмах довольно широко распространено. Такие целевые  группы

создаются обычно на временной основе. Их члены  отбираются  из  различных

подразделений и уровней управления. Целью создания таких  групп  является

использование специальных знаний  и  опыта  членов  группы  для  принятия

конкретных  и  сложных  решений.  Целевые  группы  чаще  всего  занимаются

созданием новой продукции. Тогда в их состав входят инженеры, специалисты

по маркетингу, производственники,  финансисты,  снабженцы.  Первоначально

они готовят  на  профессионально  высоком  уровне  информацию,  на  основе

которой высшее руководство принимает решение  о выделении капиталовложений

на  разработку  и  внедрение  новой  продукции.   Руководителем   целевой

межфункциональной группы назначается один из ее  членов  или  вышестоящий

руководитель,  который  может  заменяться  другим  специалистом  по  ходу

выполнения  работ.

. Использование  формальных правил и  процедур  в  принятии  решений  –   это

эффективный  путь  координации  действий.  Однако  инструкции  и  правила

придают  жесткость  системе  управления,  что   замедляет   инновационные

процессы  и затрудняет внесение поправок в  планы  в  связи  с  меняющимися

обстоятельствами.

.  Использование   планов  в  принятии  решений   нацелено   на   координацию

деятельности  фирмы  в  целом.  Планирование  является  тем  важным  видом

управленческой  деятельности, на который руководители тратят  значительную

часть своего времени. В ходе составления  планов  осуществляется  процесс

сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы

контроля  и бухгалтерского учета приспособлены  в  американских  фирмах  к

решению управленческих задач, и на их основе ведется  разработка  планов.

Менеджеры постоянно следят за выполнением  плановых  показателей  и  имеют

возможность  их  корректировать  при  соответствующем  обосновании  такой

необходимости  перед  высшими  руководителями  фирмы  или  руководителями

производственных  отделений.

. Использование  непосредственных (прямых) горизонтальных  связей в  принятии

решений без обращения к высшему руководству  способствует принятию решений

в более  короткие сроки, повышению ответственности  за выполнение  принятых

решений. В американских фирмах руководители разных  уровней  имеют  право

осуществлять  непосредственные контакты с внешними по  отношению  к  фирме

партнерами: потребителями, поставщиками,  контролирующими  организациями,

которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации  на  рынке  и

принимать  решения,  способствующие  быстрой  адаптации  к   изменяющимся

условиям.  Практика  принятия  управленческих  решений   определяется   в

значительной  мере традициями и обычаями, существующими  в разных странах.

Для  американского  менеджера  характерен  более   индивидуализм,   чем

коллективизм, в принятии решений. Это отличает американский  тип  управления

от японского  и в определенной степени от западноевропейского.  Индивидуализм

проявляется в  единоначалии  в  процессе  принятия  решений,  индивидуальной

предприимчивости  в  достижении   лидерства,   индивидуализации   в   оплате

руководителей.

Американский  стиль менеджмента – это ориентация на  будущее.  Отсюда  –

планирование  на перспективу, планирование, маркетинг,  преследующий  цели  -

лучше понять потребителя и  приспособиться  к  его  требованиям,  предвидеть

изменения  рынка  и  своевременно  принимать  необходимые   меры   в   сфере

производства. Организация фирмы и процесс  управления в  американских  фирмах

ориентированы на потребителя, на его запросы и  вкусы.

Важной  чертой американского менеджмента  является индивидуальный  подход

к  работнику  с  целью  стимулирования  выполнения   порученной   работы   с

максимальной  ответственностью.  Отсюда  большая  роль  отводится  воспитанию

инициативы  в работе. Философия управления в  американских фирмах строится  на

том, что  цели работника совпадают с целями  фирмы.  Такой  подход  обусловил

принцип "управляющий должен знать каждого  работника в лицо", а  это  в  свою

очередь выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения  кадров

по профессиональным навыкам и инициативности.

Важнейшими  областями принятия  решений  являются  определение  политики

капиталовложений  и внедрения новой продукции.  Принятие  решений  в  области

капиталовложений  в США предполагает проведение предварительных  расчетов  их

окупаемости и эффективности.

На практике применяются различные способы определения  целесообразности

капиталовложений.  К  ним,  в  частности,  относятся  расчеты:   по   срокам

окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по  акциям  текущего  года;

по сравнению  данной нормы окупаемости с общей  нормой по фирме в целом.

Независимо  от того, какой  метод  для  выработки  решения  используется

фирмой, каждое решение о капиталовложениях  должной следовать  общей  системе

планирования  и   утверждения   капиталовложений.   Большинство   фирм   США

разрабатывают  годовые  финансовые  планы,  которые  содержат  перечень  уже

принятых  проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году.  Этот  план

подготавливается  высшим   руководством   фирмы   на   основе   предложений,

разработанных на низовых уровнях.

На  основе  финансового  плана  принимаются  решения  о   распределении

ресурсов  с учетом их сбалансированности. Значительно  более  гибкая  система

принятия  решений  применяется  к  специальным  проектам  и  уточнению  ранее

принятых  проектов.

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских

компаниях можно разбить на четыре последовательные стадии.

. На  первой стадии разрабатывается  идея или концепция нового  товара.  Идеи

для новых  товаров и новых сфер предпринимательской  деятельности стекаются

от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в  отдел

новых товаров (или отдел маркетинга),  где  специалисты  проводят  оценку

спроса  на рынке и технических и  экономических  возможностей  фирмы.  При

положительной оценке перспектив нового товара специалисты  подготавливают

предложение, которое рассматривается наряду  с  предложениями  по  другим

товарам для изучения и определения приоритетности. Такой  комитет  обычно

создается на  уровне  высшего  руководства  фирмы  и  обеспечивает  общее

руководство всем процессом инновации по новым  товарам.

. На  второй стадии, если предложение  получило одобрение комитета  по  новым

товарам, ведется разработка изделия  силами  специалистов-маркетологов  и

технических специалистов. Предварительная конструкция  изделия  изучается

инженерами  по производству по таким показателям, как стоимость, качество,

долговечность, и при  необходимости  в  конструкцию  вносятся  изменения.

Окончательный вариант изделия анализируется  для оценки стоимости  единицы

изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж  и  потенциальной  чистой

окупаемости (рентабельности)  на  несколько  лет  вперед.  Затем  вариант

изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет  по

новой продукции для окончательного утверждения.

. На  третьей стадии проводятся испытания  нового изделия, как  лабораторные,

так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний  вносятся необходимые

изменения в изделие и разрабатывается  подробный  план  внедрения  его  на

рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли  финансировать массовое

производство  изделия исходя из объемов рынка.

.  На  четвертой   стадии   осуществляется   переход   к   полномасштабному

производству  изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание

уделяется следующим вопросам:  координации  контроля  качества;  созданию

запасов сырья, материалов и комплектующих  частей; рекламе  и  продвижению

изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию

продаж.

Решения о размерах капиталовложений и сроках разработки  и

внедрения  новой  продукции  принимаются  на   высшем   уровне   управления.

Производственные  отделения и  предприятия  активно  участвуют  в  разработке

нового  продукта,  но  им  отводится  важная   роль   на   этапах   проверки

технологичности конструкторских идей, освоения  нового  продукта  и  запуска

его в  производство.

Внедрение новой продукции является одной  из  наиболее  трудных  задач,

решаемых  в производственных отделениях. Ее  выполнение  требует  координации

усилий  работников различных подразделений: по  конструированию,  технологии,

производству  и сбыту. Нередко в группу разработчиков  новой продукции  входят

и представители  заказчика. Члены группы по разработке новой продукции  могут

иметь  различную  заинтересованность.  Так,   обычно   инженеры-конструкторы

заинтересованы  в создании технически передового продукта;  производственники

стремятся снизить себестоимость продукции  в рамках используемой  технологии;

заказчики заинтересованы в низкой себестоимости  нового  изделия  и  в  том,

чтобы оно отвечало их требованиям.

Привлечение заказчика к разработке  нового  изделия  часто  оказывается

решающим  для его успеха на рынке. Новая  продукция, выпускаемая  всего  одной

фирмой  – монополистом на рынке, позволяет  ей  увеличить  объемы  продаж  за