При определении оптимального стиля  определяются личные качества руководителя, условия производства, особенности  задач, квалификация и мотивация  исполнителей, цели организации.

Выбор наилучшего стиля  в зависимости  от квалификации и  мотивации исполнителей (Хэрси, Пиэнхард)

 В зависимости от способностей (С) и их мотивации (M) руководитель может использовать различные уровни директивности (Д) и поддержки (П).

Взаимодействие  человека и группы. Развитие группы

Понятие и виды групп

      Группа (коллектив) – это двое и более людей, которые взаимодействуют между собой, разделяют общие цели, имеют общие нормы поведения, поддерживают стабильные ролевые отношения, образуют подгруппы путем взаимного притяжения и отталкивания.

      Виды  групп:

1. Формальные (по формальным признакам) и неформальные (основанные на личных интересах);
2. Большие и малые;
3. Фактические или действительные и номинальные;
4. По интересам и потребностям.

      Причины образования групп (их необходимо знать руководителю для эффективного управления):

1. Местоположение;
2. Экономические причины (ФОТ, выдаваемый отделу, способствует сплочению людей);
3. Социально-психологические потребности:
• Безопасность (объединение происходит когда для изменения ситуации недостаточно индивидуальных усилий),
• Социальные – для ощущения поддержки, улучшения самочувствия,
• Потребность в признании, уважении – референтная группа (группа людей, которая уважает определенного человека),
• Потребность в самореализации приводит к образованию групп по профессиональному признаку.

      Стадии  развития группы:

1. Притирка или взаимное принятие. На первый взгляд коллектив выглядит деловым, организованным, на самом деле люди притираются, оценивают друг друга. Часто подлинные чувства скрываются, коллективная работа отсутствует.
2. «Ближний бой» или распределение ролей – выявляются лидеры, образуются группировки, группа начинает обсуждать то, как достичь согласия, улучшить взаимоотношения.
3. Экспериментирование – потенциал группы возрастает, так как меньше сил уходит на выяснение отношений и больше на решение проблем, решается вопрос о том, как использовать ресурсы.
4. Эффективность – группа приобретает опыт успешного решения проблем, члены группы начинают гордиться своей принадлежностью к группе, на проблемы смотрят реалистично. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи. Если группа является эффективной, то можно применять стиль делегирования полномочий.

Взаимоотношения человека и группы

      У человека есть две степени свободы  построения своего поведения в группе – нормы и правила поведения и ценности группы:

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Типы  поведения человека в группе:

1. Внутригрупповая внушаемость, то есть безконфликтное принятие мнения группы;
2. Конформизм – внешнее согласие при внутреннем возражении – в этом проявляется групповое давление;
3. Коллективизм – относительное однообразие поведения в результате сознательной солидарности с оценками и задачами коллектива.

      Влияние группы проявляется:

1. В групповом давлении;
2. В групповом принуждении;
3. Во влиянии группы на индивидуальные ценности.

Организационные структуры управления

Понятие организационной  структуры

      Организационная структура – это определенная система ролей, выполняемых людьми или подразделениями по реализации функций управления. Организационная структура управления – это разделение труда по управлению производством.

      Виды  управленческих связей:

• Линейные, при которых сотрудники отвечают за свою деятельность перед вышестоящим лицом. Руководитель несет прямую ответственность за действия подчиненных. К линейному персоналу относится директор, начальник производства, корпуса, начальник цеха, мастер (бригадир);
• Функциональная (штабная) предполагает предоставление рекомендаций или советов (центральная бухгалтерия ® бухгалтер цеха, вычислительный центр ® инженер по вычислительной технике).

Виды  штабного персонала:

1. Консультационный (все консультанты);
2. Обслуживающий (функциональный);

С другой стороны, функциональные отделы – этот все отделы заводоуправления (отдел планирования, конструирования, экономический отдел, технологический  отдел, отдел по работе с персоналом) и цеховые бюро (техбюро, БтиЗ, БТК и др.);

3. Личный (секретарь, шофер, эксперт).
• Отношение управленческого персонала (взаимоотношения начальников цехов).
• Латеральные отношения (отношения между сотрудниками различных подразделений).

Взаимодействие линейных и штабных полномочий:

1. Штабные или функциональные полномочия носят рекомендательный характер, т.е. линейные руководители могут их не выполнять;
2. Обязательное согласование у функциональных руководителей;
3. Параллельные полномочия, т.е. функциональный аппарат может отклонять решения линейного.

      Ряд функциональных полномочий дилегируется руководителем организации, т.е. каждый приказ согласовывается с юристом.

      Типы  организационных  структур

      Организационные структуры различаются типом  взаимоотношений линейных и функциональных руководителей, а также гибкостью по отношению к внешней среде. Различают:

1. Механические структуры, в которых полномочия и взаимосвязи жестко регламентированы. Это линейная, линейно-функциональная или дивизиональная структуры;
2. Органические, гибкие или приспосабливающиеся к внешней среде. Это матричная и дивизиональная структуры.

Разновидности структур управления

Линейная  структура

      Эта структура используется при небольшой  численности подчиненных (в малом  бизнесе).

      Преимущества:

1. Простота и экономичность;
2. Обеспечивается принцип единоначалия;

Недостатки:

1. Высокая ответственность и сложность работы линейных руководителей;
2. Возможно невысокое качество принимаемых решений.

Линейно-функциональная (штабная) структура

 Данная структура возникла при усложнении процесса производства для обеспечения работы линейных руководителей, в подчинении у которых появляются функциональные ячейки (подразделения), отвечающие за определенные виды деятельности.

      Преимущества:

1. Более качественные решения, т.к. над ними работают специалисты;
2. Меньшая загрузка линейных руководителей;
3. Возможность автоматизации и совершенствования труда в функциональных подразделениях.

Недостатки:

1. Длительный срок согласования решений;
2. Недостаточная гибкость.

Данные  структуры, в основном, используются в серийном и массовом производствах.

Матричная структура

       В дополнение к линейно-функциональной структуре вводятся руководители проектов, которые планируют все работы по конкретному проекту.

      В данном случае возникает двойное  подчинение, которое можно ликвидировать путем четкого распределения полномочий между функциональными руководителями и руководителями проектов.

1. Руководитель проекта является линейным, т.е. создается временный творческий коллектив или производственная группа. При этом могут возникать проблемы с трудоустройством после окончания проекта, либо неполная загрузка исполнителей.
2. Все указания руководитель проекта передает через руководителей отделов. При этом возможно искажение информации.
3. Руководители отделов остаются в качестве линейных, а руководители проектов осуществляют консультации.

      Достоинства: гибкость структуры, качественное выполнение работ благодаря наличию руководителя. Недостатки: возможны двойное подчинение, некорректные ситуации.

Дивизиональная  структура

      Данная  структура состоит из штаб-квартиры, т.е. функционального подразделения, общего для всей компании, и совокупности отделений (продуктово-рыночных единиц, специализирующихся на выпуске определенного продукта или ориентированных на конкретный рынок или определенную группу потребителей.

      Отделения являются центрами прибыли (каждому  планируется прибыль, которую оно  должно отчислить штаб-квартире). Достоинства: гибкая структура; быстрый механизм реализации решений; снижение центра ответственности  за прибыль до отделений. Недостатки: при ослаблении связи с центром отделение может стремиться к отделению от головной штаб-квартиры.

       В организациях возможно использовать сочетания различных типов структур.

      Выбор организационной структуры зависит  от следующих факторов:

1. Цель и стратегия организации;
2. Тип производства;
3. Особенности производства и сфера деятельности;
4. Численность и квалификация кадров;
5. Квалификация и компетентность руководства.

Уровни  управления

1. Высший  уровень – руководство предприятия;
2. Средний уровень – начальники структурных подразделений предприятия;
3. Низший уровень – мастера цехов, руководители бюро подразделений.