Менеджмент организации

     Анализ  деятельности ряда российских предприятий  показал, что при построении системы контроля на предприятии рекомендуется устанавливать трехэтапный контроль: предварительный, текущий, итоговый. Установление трехэтапного контроля обусловлено необходимостью повышения адаптивности предприятия к изменениям внешней и внутренней среды, в том числе и за счет контроля как функции обратной связи не только за весь цикла управления, но и на каждом его этапе (рис. 3).

     Рис. 3. Место контроля в цикле управления предприятием  

     Это позволит существенно усилить оперативность управляющих воздействий на корректировку целей предприятия и адаптацию планов к изменяющейся ситуации.

     Для достижения поставленной цели контроля необходимо сформировать задачи контроля на предприятии применительно к  этапам цикла управления.

     На  этапе предварительного контроля осуществляется контроль:

• процесса формирования целей (правильность выбора целей, проверка их на обоснованность и согласованность между заинтересованными лицами и группами, адекватность соответствия количественных показателей степени достижения поставленных целей и т.д.);
• ограничений, используемых при постановке целей; прогнозов, необходимых для постановки целей;
• планов (обоснованность плановых заданий, проверка планов на полноту и согласованность, превращение плановых величин в контролируемые, установление допустимых границ отклонений контролируемых величин, реалистичность, адаптивность и т. д.).

     Контроль  планирования позволяет оценить  и повысить качество составления  плана. Оценивая плановые величины, можно  оценить реальность плана и реальность рассматриваемых при его разработке условий, ситуаций, при которых он составлялся (степень устойчивости предприятия на рынке, динамика цен, степень спроса на продукцию и т. д.), а также возможные ошибки при составлении плана. При этом помимо неточности оценок возможных ситуаций могут быть и другие причины отклонений от плана, например ошибки в расчетах, неоднородность содержания планируемых и фактических показателей и т. д. Выявление данных причин позволит усовершенствовать сам процесс планирования и скоординировать планы с реальной действительностью. Чем раньше будет зафиксировано изменение ситуации, тем раньше можно актуализировать планы, соотнести их с действительностью.

     На  этапе реализации поставленных целей  и планов осуществляется текущий контроль:

• плановых и фактических величин, в том числе затрат (в целом по предприятию и по группам контролируемых величин);
• состояния внутренней и внешней среды для выявления «слабых» сигналов о возможных отклонениях;
• выявления фактических отклонений от плановых;
• возможных причин отклонений;
• предложений для уменьшения степени отклонений.

     Контроль  реализации поставленных целей и  задач позволяет выявить возможные  ошибки и недостатки в управлении и предложить меры по их устранению.

     На  этапе итогового контроля деятельности предприятия подводятся итоги в целом по предприятию по достижению поставленных целей и разрабатываются мероприятия по ликвидации возможных отклонений в будущем.

     Таким образом, в широком смысле функция  контроля содержит в себе анализ и  измерение количественных и качественных характеристик (показателей) деятельности предприятия, а также выявление причин отклонений контрольных величин от плановых, с тем чтобы повысить адаптивность предприятия к появлению возможных неблагоприятных ситуаций.

     Отсюда следует, что основными задачами контроля являются:

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• определение возможных отклонений и выяснение причин этих отклонений;
• осуществление корректировки управляющих воздействий, если она необходима и возможна.

     Для успешной реализации поставленной цели и задач необходимо разработать  модель контроля, формализовать порядок  оценки отклонений интегрального показателя деятельности предприятия, задать предельные отклонения для частных показателей и величин и разработать процедуры анализа причин отклонений.

     На предприятии акценты должны быть смещены с простого фиксирования фактов отклонений в сторону перспективного, в некотором смысле опережающего контроля, ориентированного на будущее.

     При этом контроль должен ответить на следующие  вопросы:

• сможет ли предприятие достичь поставленных целей;
• какие альтернативные варианты есть у предприятия и насколько они эффективны с точки зрения достижения поставленных целей;
• с какими рисками придется столкнуться в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• какие могут открыться перспективы у предприятия.

     При организации контроля за результатами деятельности предприятия необходимо соблюдать ряд принципов:

• чем в большей степени менеджер ориентирован на достижение конечных результатов, тем в большей степени он нуждается в обратной связи, дающей информацию об эффективности его работы;
• менеджер должен оперировать минимальным объемом данных, но систематизированным таким образом, чтобы они содержали информацию, на основе которой руководство может принимать необходимые решения;
• обеспечение достаточного уровня эффективности контроля, особенно при нечетко согласованных целях или требуемых результатов, чтобы предпринять необходимые корректирующие меры и внести изменения в цели и планы;
• ориентация на будущее для оперативного выявления возникающих проблем, при этом контроль необходимо рассматривать как средство принятия решения, а не как неизбежное средство поиска ошибок.

     Переход к более эффективному контуру управления сокращает не только количество этапов при устранении отклонения, но и потери во времени, возникающие, когда менеджер ждет указания от руководства относительно корректирующего действия. 
 
 
 
 

     Заключение 

     Любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.

     В данной курсовой работе были рассмотрены  вопросы стратегического и текущего планирования, сформулирована миссия организации, построена система стратегических целей.

     ООО «Альмера» является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста.

     Согласно  данным SWOT-анализа развития ООО «Альмера» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

      В части использования экономических  методов стимулирования у предприятия  имеются  резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

     Использование оптимальной стратегии ООО «Альмера» при осуществлении эффективного маркетинга позволит добиться предприятию достижения намеченных стратегических целей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2006
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006.
3. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. -  М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 2005.
5. Курс предпринимательства / Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: «Финансы», Изд. объединение «ЮНИТИ», 2007.
6. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: Питер, 2007.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.
9. Маркетинговые обзоры мебельного рынка России // www.marketcenter.ru .

10. Николаева Т.И. Системная  оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №1.

11. Шустерняк Д. Разработка долгосрочной стратегии  развития // Финансовая газета. – 2007. - №41.