Методы анализа внутренней и внешней среды организации

     Наряду  с прочной позицией организации  существуют проблемы, которые имеют  как стратегический, так и финансовый характер:

• возрастающая взаимозависимость рынков, которая в эпоху глобализации приводит к синхронизации экономик стран и, как следствие, к возможности быстрого переноса спадов либо кризисов из одной страны в другую. Такие условия могут в значительной мере повлиять на рыночные позиции Газпрома.
• проблема международного регулирования отрасли. Регулирование энергетической отрасли осуществляется по различным направлениям. Наиболее важными сферами являются либерализация, таможенное и налоговое законодательство, природоохранное законодательство и энергетическая безопасность.

     Вопрос  обеспечения энергетической безопасности заключается в стимулировании эффективного использования энергии, а также  снижении зависимости от импорта  энергоносителей из одного источника. Такая политика активно проводится в странах Западной Европы и закреплена в Зеленой книге ЕС. Поскольку  Газпром является крупнейшим внешним  поставщиком энергоносителей в  регион, данная реформа касается его  в первую очередь. Следствием этого может стать снижение доли Группы на европейском рынке, являющемся ее традиционным экспортным регионом.

• высокая конкуренция при выходе в новые регионы и на новые рынки. Примером могут послужить реализация инвестиционных проектов и выход Газпрома на рынок США, где преобладает высокая конкуренция со стороны работающих на этом рынке поставщиков данного вида топлива и высокая либерализация цен  на газ.
• географические условия и климат. Значительная доля добычи газа Газпрома приходится на Западную Сибирь, где суровый климат осложняет добычу и увеличивает себестоимость природного газа. Существенная географическая удаленность разрабатываемых западносибирских месторождений от основных регионов реализации продукции требует значительных затрат на транспортировку газа.
• изменение валютных курсов и инфляции. Значительная часть выручки Газпрома номинирована в долларах или евро, тогда как большая часть затрат номинирована в рублях. В связи с этим существенное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности оказывает изменение темпов инфляции и обменных курсов.
• рост затрат. В последние несколько лет сохраняется ситуация, когда удельные затраты в капитальном строительстве в нефтегазовой отрасли растут темпами, превышающими темпы инфляции. Определяющими факторами этого роста являются увеличение цен на сырье, материалы, комплектующие, услуги, в том числе цен на металл, газоперекачивающие агрегаты, затраты на бурение скважин и т. д. Для минимизации рисков, связанных с ростом затрат, ОАО «Газпром» использует тендеры по выбору поставщиков товаров, исполнителей работ и услуг, ведет работу напрямую с поставщиками. Разработана и реализуется программа оптимизации (сокращения) затрат, осуществляется работа по повышению эффективности управления, прозрачности и контроля за расходованием средств.

     Данные  проблемы возникают на пути развития практически любой крупной структуры, однако Газпром уверенно смотрит  вперед, укрепляя позиции на глобальном энергетическом рынке, способствуя  повышению авторитета и влияния  компании в мировом сообществе, а  также обеспечению долгосрочного  роста ее стоимости. 
 
 
 
 
 

     2.2  АНАЛИЗ ФАКТОРОВ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

     Маркетинговая стратегия ОАО «Газпром» на внешних  рынках предусматривает развитие по следующим ключевым направлениям:

• сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке;
• диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу;
• повышение эффективности сбыта газа путем выхода на конечного потребителя и участия в сегменте производства электроэнергии;
• географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР);
• выход в новые сегменты энергетического бизнеса, включая СПГ, разрешения на выброс СО2 и электроэнергетику.

     Структура продаж газа Группы Газпром в страны дальнего зарубежья в 2007 г., млрд. м3: Германия – 34,5; Турция – 23,4; Италия – 22,0; Великобритания – 15,2; Франция – 10,1; Венгрия – 7,5; Чехия – 7,2; Польша – 7,0; Словакия – 6,2; Нидерланды – 5,5; Австрия – 5,4; Финляндия – 4,7; Румыния – 4,5; Бельгия – 4,3; Греция – 3,1; Болгария – 2,8; Сербия – 2,1; Хорватия – 1,1; Словения – 0,6; Швейцария – 0,4; Босния и Герцеговина – 0,3; Македония – 0,1; прочие продажи – 0,5.

     На  европейском рынке основными  целями Газпрома является сохранение лидирующих позиций, обеспечение надежного  газоснабжения, а также получение  доступа к конечным потребителям.

     Достижение  этих целей планируется посредством  развития отношений с традиционными  покупателями на основе долгосрочных контрактов, использования новых  форм торговли на основе краткосрочных  и среднесрочных продаж, а также  разменных операций и разовых  сделок. С целью укрепления позиций  на европейском рынке природного газа, повышения надежности и гибкости поставок Газпром намерен во всё  большей степени использовать мощности подземного хранения газа в Европе и расширять участие в акционерном капитале компаний, специализирующихся на продажах газа, а также электроэнергии конечным потребителям.

• - сохранение доминирующей позиции российского газа в энергетике стран СНГ и Балтии;
• - корректировка действующих соглашений с целью перехода на контрактные условия и ценовые механизмы, аналогичные действующим в европейских странах.

     «Газпром» стремится к осуществлению постепенного перехода на экономически обоснованные ценовые уровни со странами региона  и увеличению доступа к конечным потребителям путем участия в  приватизации энергетических объектов. Это позволит минимизировать транзитные риски Группы.

     С целью обеспечения возможности  маневра при определении этапов освоения месторождений в новых  газодобывающих регионах на территории России Газпром стремится развивать  сотрудничество в сфере освоения запасов газа, модернизации и развития ГТС в центрально-азиатских странах. Газовые ресурсы Центральной  Азии дают возможность выхода на новые  рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям.

       Структура продаж газа Группы  Газпром в страны СНГ и Балтии  в 2007 г., млрд. м3: Украина – 59,2; Беларусь – 20,6; Казахстан – 10,0; Литва – 3,4; Молдова – 2,7; Армения – 1,9; Грузия – 1,2; Латвия – 1,0; Эстония – 0,9. 

     2.3Характеристика  экономической ситуации  в отрасли 

     Экономическая ситуация на мировом энергетическом рынке в настоящее время:

• нефть выступает энергоносителем общемирового значения, газ - в основном регионального, уголь – локального;
• резкий рост потребления углеводородов, который в обозримом будущем не будет заменен альтернативными источниками энергии;
• резкий рост потребности развивающихся азиатских стран в энергоресурсах с учетом продолжающегося экономического роста, быстрого увеличения численности населения и чрезвычайно высокой энергоемкости национальных экономик;
• увеличение разрыва между объемами потребления (растет) и объемами производства (снижается) углеводородов в развитых странах;
• ограниченные возможности дополнительного роста производства увеличивают риски, связанные с возможной дестабилизацией рынка;
• снижается уровень обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа;
• недостаток (временный) нефтеперерабатывающих и транспортных мощностей и ограниченность дополнительных мощностей по добыче нефти;
• обозначается интерес промышленно развитых потребителей к проблемам развития альтернативной энергетики;
• возрастает значимость проектов по производству и поставкам сжиженного природного газа (СПГ);
• в ряде стран наблюдается возобновление интереса к атомной энергетике;
• активов для слияний и поглощений становится все меньше, поэтому в последние годы основные слияния происходят исключительно в рамках одной страны или же общего геополитического пространства;
• рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами. 
  

     4. Методы анализа  внутренней и внешней  среды организации 

     Анализ  внешней среды представляет собой  оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков  и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация  не может оказывать непосредственное влияние.

     Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. 

     Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

     4.1 SWOT- анализ

     Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

     SWOT-анализ  — это определение сильных  и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

     Для проведения анализ необходимо:

1. Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

     Рис. 4 Последовательность действий для  проведения SWOT-анализа 

     Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности  и угрозы.

     Сильные стороны предприятия — то, в  чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться  в имеющемся опыте, доступе к  уникальным ресурсам, наличии передовой  технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком  качестве выпускаемой продукции, известности  торговой марки и т.п.

     Слабые  стороны предприятия — это  отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими  компаниями и ставит предприятие  в неблагоприятное положение. В  качестве примера слабых сторон можно  привести слишком узкий ассортимент  выпускаемых товаров, плохую репутацию  компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

     Рыночные  возможности — это благоприятные  обстоятельства, которые предприятие  может использовать для получения  преимущества. В качестве примера  рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

     Рыночные  угрозы — события, наступление которых  может оказать неблагоприятное  воздействие на предприятие. Примеры  рыночных угроз: выход на рынок новых  конкурентов, рост налогов, изменение  вкусов покупателей, снижение рождаемости  и т.п.

     Рис.5 Матрица SWOT-анализа

     Один  и тот же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к  увеличению числа покупателей. В  то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.