2.Эвристические  методы принятия  решения.

      Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей  использует неформальные методы, которые  основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

      В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

      Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.  

      Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.  

      Собрания  и совещания можно проводить  двумя способами:

      без подготовки и с подготовкой. Без  подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой  неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

      Характерные наборы приемов эвристических методов

      Существует  множество наборов приемов эвристических  методов. Например,

      Набор 1

      ·        Обобщение задачи;

      ·        Конкретизация задачи;

      ·        Формулирование обратной задачи;

      ·        Включение в другую структуру;

      ·        Критика очевидных решений;

      ·        Поиск привнесенных условий;

      ·        Движение от конца к началу;

      ·        Сближение данных и цели;

      ·        Перекодирование текста в модель;

      ·        Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

      ·        Анализ условий анализ конфликта;

      ·        Выдвижение любых идей;

      ·        Переструктурирование.

      Набор 2

      ·        Включение в другую структуру;

      ·        Выдвижение противоположных гипотез;

      ·        Перерыв в решении нескольких задач;

      ·        Вживание в образ явлений задачи;

      ·        Регуляция уровня уверенности в себе;

      ·        Движение от общих целей к частным;

      ·        Символическая запись условий;

      ·        Определение области поиска неизвестного;

      ·        Включение в деятельность;

      ·        Введение дополнительных элементов или отношений;

      ·        Деление задачи на части;

      ·        Выделение доминирующих целей;

      ·        Подведение под логические категории;

      ·        Подведение под диалектические категории;

      ·        Резонанс;

      ·        Замена терминов определениями.

      Данные  приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск  решения, проверка решения.

1.      Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

2.       В.Р. Веснин «Менеджмент», 2-е издание – М, 2005.

3.      Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2007.

4.      Орлов А.И. “Учебник по менеджменту” – М, 2003.

5.      Ананькина Е. А. Контроллинг как инструмент управления предприятием – М 2003.

12.10.2010

Эвристика - как эффективный  способ решения управленческих задач

Эвристика — это совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов.

Эвристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику  лиц, принимающих  решения, при решении  слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Кратко изложим эвристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия решений.

Методы групповой работы

1. Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько  разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая  атака», «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности.

1.1. Прямая «мозговая атака» форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.

Правила для  участников:

• участники садятся за стол лицом друг к другу;
• запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;
• время выступления для участника — 1-2 мин;
• высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;
• количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

• идеи следует встречать с одобрением;
• необходимо верить в разрешимость проблемы;
• разрешается задавать вопросы, развивающие идею;
• следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;
• все участники равноправны;
• не нужно думать о последствиях сказанного;
• группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;
• нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель  должен:

• направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;
• подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Ограничения и  условия:

• количество участников — 4-15;
• желателен различный уровень их образования и специализации;
• необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;
• время работы — от 15 мин. до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

1.2. Обратная «мозговая атака». Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для  участников:

• • критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;
• • критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;
• • выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;
• • продолжительность выступления — 15—20 мин;
• • желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Обратная «мозговая  атака» может быть проведена сразу  после прямой, когда после коллективного  генерирования идей формируются  контридеи. При этом производятся:

• систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;
• оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;
• оценка критических замечаний, отбор идеи и контридеи, выдержавших критику.

Целесообразно всех участников разделить на группы:

• генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»);
• анализа проблемной ситуации и оценки идей;
• генераторов контридей.

Этот метод  базируется на принципах:

• взаимодействия в процессе поиска решения;
• доверия к творческим возможностям и способностям друг друга;
• оптимального сочетания интуитивного и логического (запрет критики, критического анализа идей приводит к торможению левополушарных процессов мозга и стимулированию правополушарных).

Преимущества  метода:

• возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;
• совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.

Недостатки метода:

• позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;
• неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;
• требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;
• не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).