Методы стимулирования персонала

каждого из выделенных результатов;

4. обеспечить принятие всеми работниками предлагаемой системы стимулирования путем обсуждений и совместной выработки условий поощрения;
5. утвердить разработанные правила как официальную систему стимулирования, раскрывающую связь между результатами и видами, сроками, размерами и любыми особыми условиями поощрения и гарантирующую работнику получение вознаграждения при достижении нужного результата;
6. периодически анализировать действенность используемых видов стимулирования и корректировать систему по результатам анализа.
7. только имея хорошо продуманную систему поощрений продуктивной трудовой деятельности, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении целей предприятия.¹

    Сложность создаваемой или применяемой в организации системы стимулирования зависит от существенных условий деятельности организации, в число которых кроме специфики содержания деятельности входит уровень конкуренции на данном сегменте рынка и принятая организацией конкурентная стратегия, а также этап жизненного цикла. Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. Стартовое предприятие относительно в большей степени вынуждено решать задачу закрепления кадров, а потому использовать, по преимуществу, системы индивидуальных поощрений.

1.3. Зарубежный опыт стимулирования персонала

 

Перерва П.Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена - Ростов н/Дону: Феникс, 2003. - 592 с.

 
 
 
 
 

 

    Во многих компаниях запада командно-административный метод управления персоналом перешел к построению моделей, основанных на поведенческих, культурных и ценностных характеристиках личности.

    В культурах Западной Европы и Северной Америки имеет большое значение преимущество сферы телесного здоровья, спорт и достижения профессии; в коллективистских обществах Востока (Ближнего Востока) предпочтение в основном отдается сферам семьи, общения с друзьями и гостями и размышлениям о будущем, смысле жизни, мировоззренческим вопросам.

    В самое ближайшее время опыт японского менеджмента станет предметом широкого изучения в сфере применения его для формирования корпоративной культуры во многих российских компаниях.

    В последнее время именно с японским опытом связаны наиболее яркие страницы истории менеджмента. Японские специалисты, основательно изучив американский менеджмент и позаимствовав из него все самое рациональное, построили свою модель управления. Ее принципиальное отличие от западной концепции менеджмента заключается в следующем: в первом случае преобладает ориентация на конечный результат, а во втором случае - на человеческий фактор. При этом сложилась строгая иерархическая триада приоритетов, а именно:

• человек,
• финансы,
• технология.

    В обычной практике управления часто обращается внимание на технологию производства и именно ей отдаются приоритеты успеха. Японские теория и практика опровергают это положение. Там считают, что на самом деле технология производства занимает подчиненное положение, и на первое место выводится развитие персонала компании в условиях активного стимулирования мотивации.

    Основа японского подхода - идеи самоуправления и самоконтроля. Поощряются способности работников, стимулируется их развитие, упор делается на партнерство, сотрудничество, взаимопомощь, формирование корпоративного духа. Большое внимание уделяется заботе о моральном состоянии работников.

    Данное обстоятельство вынудило зарубежные корпорации применять различного рода системы участия персонала в капитале, прибылях, управлении. Для этого практикуется продажа акций постоянным работникам на льготных условиях, дополнительно к зарплате используются премиальные бонусы, являющиеся отчислением от прибыли, наемные работники становятся собственниками пенсионных фондов, формируемых за счет компании, проводится максимальное делегирование полномочий работникам и другое.

    Смысл подлинной демократии и состоит в разумном соединении труженика и собственника в одном лице, что позволяет освободить трудящихся и созданные ими нелегким совместным трудом средства производства от того ненасытного меньшинства, которое ими неправомочно владеет. Процесс изменения социального статуса наемных работников и отношений собственности за рубежом получил название «экономика участия».

Японские методы гармонизации внутрифирменных отношений среди зарубежных подходов к мотивации и стимулированию труда занимают особое место, так как на практике они доказали свою высокую эффективность, выдвинув страну за сравнительно короткий послевоенный период в лидеры мировой экономики с одним из самых высоких среднегодовых доходов на душу населения. Они основаны на убеждении, что без заинтересованности работников простая механизация и автоматизация имеют четко выраженные негативные последствия: интенсификацию труда, безработицу,   падение   уровня   жизни,   рост   поляризации   населения   по  доходам,    рост    преступности,    дестабилизацию    общества    со    всеми вытекающими отсюда последствиями.

    Концепция производительности в Японии предусматривает перенос акцента эффективности производства на человеческий фактор, который является определяющим для характера производственных отношений. Принципы, на которых основано движение за производительность, следующие:

• ориентация производительности на человека;
• единство качества и производительности;
• развитие трудовых ресурсов и повышение их качества;
• рост качества жизни, включая трудовую деятельность, условия труда и быта на производстве.

Японские методы социального партнерства вобрали и творчески трансформировали под свой национальный менталитет мировой опыт повышения эффективности производства. Они ориентированы на коллективистскую, групповую психологию мышления и поведения, близкую российскому населению, а не на устаревшую индивидуалистическую западную модель «дикого капитализма» конца 18 - начала 19 веков, основанного на беспощадной эксплуатации наемного труда. Не менее важно и то, что японский подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений. Более того, в японских методах органически увязаны содержательная сторона и технология их реализации, что способствует эффективному внедрению. Основная идея социального партнерства в современный период состоит в том, что во главу угла ставится не способ разделения получаемого дохода, а активный поиск возможностей для его увеличения. Успешность бизнеса - это стабильность с заданной рентабельностью, причем надежность считается важнее прибыли. Очень показателен и тот факт, что моральные принципы взаимопонимания и согласия действуют не только внутри фирмы, но и переносятся во внешнюю экономическую   среду,   создавая   тем   самым   климат   доверия   в   сфере  национального бизнеса. Поэтому в Японии отношения между фирмами и внутри них строятся преимущественно на основе взаимного согласия и достижения компромиссов, а не жестких законов, по которым каждый предъявляет претензии другому.

    Широкий спектр приемов и методов, используемых в практике японских промышленных компаний для повышения производительности, затрагивает практически все сферы их производственно-хозяйственной деятельности - от техники, технологии, организации производства до управления качеством, персоналом, создания благоприятных социально-психологических условий и так далее. Их базовая классификация, основанная на дифференциации основных объектов, на которые направлено целевое воздействие включает:

• Методы корпоративного управления, ориентированные на обеспечение деятельности фирмы как единой целостной системы.
• Методы управления персоналом - рассчитаны преимущественно на предприятия и организации, ориентированные на длительную перспективу своей деятельности и коллективистский стиль производственно-трудовых отношений. Эффективное управление персоналом включает как чисто кадровые процедуры, так и деятельность, от которой зависит трудовая активность - оценка, оплата и стимулирование труда, обучение и повышение их квалификационного уровня, развитие личности, социальное обеспечение, укрепление здоровья, гармонизация внутрифирменных отношений для создания в коллективе благоприятной рабочей среды и многое другое. Главное ноу-хау в области управления персоналом - это знаменитый пожизненный найм.¹

* При этом люди набираются не на конкретные вакансии, а в компанию, которая затем распределяет между ними трудовые обязанности и функции.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 В последнее время из-за изменения демографической ситуации в Японии переходят к неполному пожизненному найму. Теперь служащий сам может определить время выхода на пенсию, например, в 40 лет. При этом освобождаются места для молодых специалистов, а профессионалы, получив крупное выходное пособие, могут позволить себе открыть собственное дело.

*Методы организации и управления производством - направлены на повышение общей эффективности производства.

Для повышения мотивации очень важно соблюсти и так называемый принцип    совместного    владения    информацией,    который    в    японских компаниях обеспечивается  благодаря:

• многосторонней квалификационной подготовке (владение смежными профессиями) каждого работника, позволяющей исполнять обязанности коллег по работе в данном и смежном производственных подразделениях, а также значительную часть обязанностей непосредственного руководителя;
• широкой информированности всех работников об оперативно-тактических задачах и стратегических целях фирмы, что в сочетании с интегрированной квалификационной подготовкой и опытом работы позволяет каждому осмыслить и идентифицировать свое место и роль в коллективе, принять активное участие в достижении общих целей организации;
• системе пожизненного найма, при которой затраты фирмы на обучение, повышение квалификации, стажировку за границей любого из сотрудников всегда окупаются, так как полученные при этом знания становятся общим достоянием, а не личным «ноу-хау», которое можно предложить другой фирме на более выгодных условиях;
• стимулированию мастерства и активности персонала (признание достижений, моральное и материальное стимулирование, повышение квалификации, продвижение по службе, улучшение условий труда, гармонизация интересов и т.д.).

Перечисленные элементы японского менеджмента подкрепляются прогрессивной общенациональной системой оплаты труда и социальных выплат. Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов, который в качестве минимальной заработной платы составляет основную часть базовой ставки работника. Минимальная зарплата устанавливается в префектурах на основе минимального потребительского бюджета и дифференцируется в зависимости от возраста работника, его семейного положения и других важных социальных факторов. При установлении факта нарушения соглашения о минимальной зарплате, руководители (собственники) предприятий подвергаются солидным штрафам.

    Фирма - родной дом, шеф - отец, коллектив - большая семья, работоспособность, беспрекословное подчинение, вся жизнь - на одной фирме - являются непререкаемыми ценностями в японских компаниях, что резко отличает от давно существующего американского стандарта, где ценятся узкие специалисты (чем глубже знаешь свой предмет, тем лучше).

    Американский подход к построению мотивационных систем нацелен на стабильный уровень функционирования компании при условии профессионального и ответственного отношения к делу. Это потребовало серьезного изменения социального статуса работников, превращения их в реальных, а не мнимых совладельцев предприятий. Данное обстоятельство вынудило ныне лидирующее в мировой конкурентной борьбе корпорации применить различного рода системы участия персонала в капитале, прибылях, управлении. Для этого практикуется продажа акций постоянным работникам на льготных условиях, дополнительно к зарплате используются премиальные бонусы, являющиеся отчислением от прибыли, наемные работники становятся собственниками значительных пенсионных фондов, формируемых за счет компании. Процесс изменения социального статуса наемных работников и отношений собственности получил название экономика участия».

В ближайшем будущем американским компаниям нужны будут новые способы мотивации в условиях экономии расходов на зарплату. Более того, в каждой двадцатой компании зарплата снижается, в одной трети находится на одном и том же уровне, по данным опроса, проведенного Национальной  ассоциацией   бизнес   экономики.   В   связи   со   сложившимся   положением компаниям приходится думать над тем, кого они вознаграждают и почему.

    Сокращение затрат на зарплату решается через увольнение. Но увольнения всегда дорогостоящи: компании, испытывающие нехватку средств, не могут себе позволить большие выплаты в случае сокращения кадров. Кроме того, повторные сокращения наносят непоправимый удар по моральному состоянию сотрудников. Чтобы минимизировать ущерб, как предлагает специалист по отслеживанию новостей в сфере занятости, можно отправить работников домой, как поступили на компьютерном гиганте Hewlett-Packard, отправив всех на рождественские каникулы раньше срока.