Новые направления стратегического менеджмента. Реинжиниринг

     Конечно, в проектных организациях, консалтинговых и рекламных фирмах матричная  структура может оказаться эффективной, где эффективность достигается  сохранением принципа единоначалия. То есть, если все права по распоряжению бюджетом отдать «хозяину» и при  условии, что все отделы в рамках предварительно установленных процедур и в заранее оговоренные сроки  станут в обязательном порядке выполнять  его заказы, то цели проекта будут  достигнуты. Однако в первую очередь  все закончится хорошо, поскольку  в перечисленных отраслях проект является автономной единицей, причем никогда до конца не известно, какие  именно ресурсы для него понадобятся. Вот и получается, что проектно-матричная  структура гораздо удобнее, нежели постоянная реорганизация компании.

     Алгоритм  реинжиниринга

     Если  взять за основу общий вид алгоритма  реинжиниринга, то он может быть таким:

     Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.

     Шаг 2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать  розничной сетью, крупным оптовым  дилером, производителем и т. д.). Выбор  наиболее приемлемых альтернатив и  их дальнейшее согласование внутри предприятия.

     Шаг 3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей  бизнесов.

     Шаг 4. Разработка для каждого бизнеса  средне- и краткосрочных стратегий, которые позволят достичь поставленных целей.

     Шаг 5. Проработка мероприятий по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной  оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля.

     Шаг 6. Формирование бюджетов для каждого  бизнеса, свод общего бюджета, коррекция  запланированных мероприятий. Выстраивается  оперативный план действий.

     Вся корректировка бизнес-процессов  происходит на стадии разработки структуры  в тот момент, когда ее предназначение уже однозначно определено. Степень  «революционности» реорганизации  определяется принятыми стратегиями, а вот работоспособность, как  это ни странно, обеспечивается отсутствием  у них «хозяев».

     Впрочем, рассмотрим, почему же так происходит.

     Бизнес-процессы современного предприятия слишком  сложны, чтобы один «хозяин» смог их полностью охватить. У него не хватит квалификации сделать всю работу за всех, более того, то же отсутствие квалификации сыграет негативную роль в процессе надзора за качественным и своевременным выполнением  обязанностей функциональными подразделениями. То есть, по сути, роль хозяина сводится к банальному досмотру, который, в  общем-то, ни на что влиять не будет.

     На  практике предприятию гораздо выгоднее создать на стыках отделов не полностью  совпадающие интересы смежных структур, в увязке которых эти структуры  весьма заинтересованы (а для заинтересованности ввести некоторые бонусы, поощрения  и т. д.). Таким образом, совокупная результативность процессов значительно  возрастет – все-таки одно дело работать, потому что этого хочет «хозяин», другое – потому что это необходимо самому отделу. С другой стороны, любые  неувязки будут решаться обеими заинтересованными  сторонами, да и контроль станет распределенной функцией.

     Остается  один нюанс — разработка новых  и коррекции существующих бизнес-процессов. Проблема успешно решается заменой  «хозяина» процесса на заказчика. Таким  образом, любое подразделение предприятия  получает право инициации необходимых  ему бизнес-процессов в рамках своей зоны ответственности. Подразделение-заказчик выбирает подразделение-исполнителя, а затем принимает результаты процесса и отвечает за их эффективное  использование.

     Распределение зон ответственности и последующий  реинжиниринг позволяют получить оптимизационный  эффект без кардинальной ломки успешных испытанных технологий, которые могут  не вписываться в модельную схему. Элементы матрицы могут существовать в проектных подразделениях компании, однако для целостной структуры  перспективнее давать четкие указания функциональным единицам, нежели поставить  стрелочника на каждом стыке их взаимодействия.

     Что касается непосредственной автоматизации  бизнес-процессов, как раз здесь  и нужен «хозяин», — именно он и станет переводить запросы руководителей  отделов на язык постановки задач  программирования. Однако это подразумевает, что реинжиниринг будет выполнен до назначения «хозяина».

     Реинжиниринг  и совершенствование: кто кого?

     Очень сложно заранее определить, станет ли попытка внедрить процессный подход удачной или же с треском провалится, – слишком от многих факторов это  зависит. Не последнюю роль играет высшее руководство. Ведь эффективные руководители могут иметь сугубо индивидуальный стиль управления и пользоваться различными приемами менеджмента, каждый из которых хорош в одном случае и совершенно не приемлем в остальных.

     Популярность  же процессного подхода возникла не просто так, ведь он практически  идеально подходит для проведения изменений  в компании, которая не может ограничиться одним отделом. Такие фирмы, как  правило, направлены на решение кросс-функциональных задач. Например, при реформировании отдела продаж нелишне пересмотреть деятельность финансовых служб.

     Современный руководитель постоянно вводит в  своей компании определенные новшества, чтобы не отставать от конкурентов  или просто соответствовать требованиям  сегодняшнего дня, а потому с удвоенным  рвением пытается применять процессный подход для облегчения своего труда.

     Существует  два различных подхода к преобразованиям, сравнение которых позволяет  отследить ту разницу, на которую  чаще всего не обращают внимания консультанты: реинжиниринг и непрерывное совершенствование. Основная идея первого – радикальное  переосмысление с последующим перепроектированием  предприятия. Данный процесс полностью  основан на инженерном подходе: смысл  описания бизнес-процессов для реинжиниринга  – это моделирование организации  для последующего изменения модели согласно текущим и перспективным  задачам организации. То есть сначала  строится модель «как есть», а затем  – «как нужно», после чего начинается переход от первой ко второй с использованием программных и аппаратных методов. Впрочем, как правило, все это  ограничивается «отрубанием» нерациональных узлов или функций.

     Суть  непрерывного совершенствования (Continuous Improvement — CI) — понятия, впервые возникшего в социальной психологии, заключается  в долгосрочном развитии организации  через развитие ее составляющих.

     BRP воплощается скачкообразно, в  крупных масштабах и проводится  сверху вниз – от руководителя  до уборщика. Реинжиниринг бизнес-процессов  отличается возможностью радикального  обновления и способностью быстро  и наглядно принести материальную  прибыль. Более того, BRP самостоятельно  создает новые технологии процессов. Правда, он сопряжен с большими рисками – кардинальность, нестабильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень неприятия новшеств со стороны кадров.

     В функциональной структуре можно  провести реинжиниринг любой детализации, и даже назначить «хозяев процессов» наряду с начальниками отделов, однако при этом необходимо сохранить принцип  единоначалия и очень четко расписать  зоны ответственности, полномочия и  процедуры взаимодействия для каждого  стыка матрицы модели. По крайней  мере, эффективность структуры в  таком случае будет заметно выше.

     CI воплощается непрерывно и снизу  вверх. Более того, непрерывное  совершенствование более разумно  с точки зрения сохранения  социального равновесия, так как  изменения происходят естественным  путем, не встречают сопротивления  от коллективов и используют  резервы, заложенные в существующих  технологиях. Впрочем, CI зачастую  страдает излишней медлительностью  принятия решений, завышением  требований к сознательности  всех участников процесса и  крайне ограниченными возможностями  для самого совершенствования. 

     Все это приводит к мысли, что реинжиниринг нужно использовать исключительно  тогда, когда необходимо существенно  и быстро улучшить показатели работы. Ради 5%-ных улучшений показателей  нужды форсировать события с  использованием BRP нет. Даже наоборот –  в большинстве таких случаев  он принесет только вред предприятию.

     Цель  реинжиниринга бизнес-процессов  проста: существенно сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качественно лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы:

1. Материалы с сайта http://www.businessstudio.ru
2. Материалы с сайта http://citforum.ru, статья Александра Гнатуш "IT Manager" #4(16)/2004
3. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;
4. Материалы сайта www.bkg.ru, статьи Быковой А.А., Томаса Дж. Коуди.
5. «Менеджмент организации» Учебное пособие под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2002.
6. «Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов» Крючков В.Н.
7. «Менеджмент в России и за рубежом» №2. 2002.
8. «Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство» Монахова
9. «Управление компанией» №6. 2002.
10. «Реинжиниринг бизнес-процессов». Пушкарев Ю.
11. «Экспертиза Бизнеса и Финансов». №3. 2003.
12. «Что такое реинжиниринг» Верникова Г.В. // Деньги, №9, 2002.