Оценка стратегических альтернатив (на примере компании «Майкрософт Рус»).

   В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

   Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица  весьма полезна при выборе между  различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

   Основные  рекомендации Бостонской консультационной группы по  возможным стратегиям: 
 

   Таблица 1.

     Однако з-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.¹⁵

2. Еще одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование матрицы  «Дженерал Электрик – МакКинзи». Построение модели происходит с использование осей «Сила бизнеса» - «Привлекательность отрасли». После чего соответственно каждому квадранту матрицы предлагаются различные стратегии, на основе чего у фирм появляется следующий портфель стратегических альтернатив (смотри рис. 1): 

Рисунок 1.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке. Цели: обеспечение максимальной скорости роста.
2. Инвестиции в рост. Цели: привлечение инвестиций, усиление конкурентных преимуществ и устранение слабых сторон.
3. Выборочный сбор урожая или инвестирование. Цели: поиск и инвестирование в растущие сегменты.
4. Выборочное инвестирование или уход с рынка. Цели: поиск ниш; узкая специализация; поиск предложений о продаже бизнеса.
5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование. Цели: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.
6. Стратегия «сбора урожая». Цели: наблюдать за перспективами рынка; сохранение лидирующих позиций; максимизация текущей прибыли; инвестиции только для поддержания конкурентоспособности.
7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций. Цели: специализация; поиск узких ниш; или планируемый уход с этого рынка.
8. Сбор урожая под присмотром. Цели: снижение риска; защита наиболее прибыльных сегментов; минимизация инвестиций; создание плана по уходу с рынка.
9. Бегство или нападение. Цели: распродажа товаров; поиск и использование слабых мест конкурентов; минимизация издержек.¹⁶

     Анализ  и оценка стратегических альтернатив  это долгий процесс, требующий наличие  в организации квалифицированных  управленцев. Существует несколько различных моделей оценки на основе известных матриц, у которых есть свои достоинства и недостатки. Каждая организация самостоятельно выбирает наиболее подходящую матрицу для выбора, анализа и оценки стратегических альтернатив. Самой известной является модель оценки стратегических альтернатив на основе SWOT-анализа.

1.3 Модель оценки стратегических альтернатив на основе SWOT-анализа

     Разработка  стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

     Одним из наиболее распространенных методов анализа организационной среды предприятия является SWOT-анализ.

     В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.12

     Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. 

     Аббревиатура S-W-O-T означает «сила, слабость, удобные возможности, угрозы». Работая по методике SWOT-анализа, аналитик тщательно изучает доступные ему материалы по данной фирме и размещает их в матрице, состоящей из четырех перекрестных полей. Первое поле — стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости и угрозы, появившиеся во внешней среде.

     Используя эти четыре хорошо известных понятия (сила, слабости, возможности и угрозы) можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения корпорации.

     Сила — это то, в чем компания преуспела или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке(например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки, высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т. д.). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

     Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении, устаревшем оборудовании и технологии производства товара, недостатке управленческого таланта, неразвитой система сбыта готовой продукции и т. д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

     Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием, в ускорении роста рынка, высокой покупательской способности населения, в развитии научно-технического прогресса и т. д.

     Угроза — это то что может нанести ущерб фирме, лишить её существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей, в повышении уровня конкуренции в отрасли, росте продаж замещающего продукта, в неблагоприятной политике правительства, изменении потребностей и вкуса потребителей и т. п. 

      Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с  компанией и имеет представление  о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу  простота может привести к поспешным  и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных  понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и  полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

     Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь  максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам:

Правило 1. Тщательно определять сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться слишком много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Не стоит использовать пространные и двусмысленные заявления. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. ¹⁷

     Для выявления возможностей, угроз, сильных и слабых сторон деятельности организации можно воспользоваться методом экспертных оценок после обработки соответствующей статистической информации.  Для этого необходимо сформировать набор оцениваемых факторов и привлечь экспертов, которые из общего количества определенных факторов выберут наиболее ярко выраженные.  Полученные данные экспертами обрабатываются и наиболее выраженные факторы заносятся в SWOT-матрицу в соответствующие поля.

     Следующим этапом проведения SWOT-анализа является попарное сравнение факторов, определение стратегических направлений и разработка вариантов стратегических решений для каждого из полей. При этом задача сравнения факторов решается более просто, если количество наиболее значимых для деятельности организации возможностей, угроз, слабостей и сильных сторон будет одинаковым.