Организационные отношения в системе менеджмента

     Средства  и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются  внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления. 

 

      3. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ 

     О «руководстве» говорят тогда, когда  его нет. Тот, кто много об этом думает, - не лидер. Настоящие лидеры не думают о том, что они руководители, но никогда не представляют себя в  другой роли. Руководство не обсуждается. 

     3.1 Ситуационный подход к лидерству 

     Неспособность более ранних исследователей найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и  производительностью явилась ярким  показателем того, что во всех случаях  действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как  часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

     Ранние  попытки объяснить феномен эффективности  руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя –ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блейка и Мутона, оперировали уже с двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

     Современные ученые пытаются определить, какие  стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как  разные ситуации требуют различных  организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в зависимости от ситуации.

     Ситуационная  модель руководства Фидлера.

     В своей модели он выделил следующие  ситуационные переменные:

1. Отношения между руководителем и подчиненными, включая степень доверия к руководителю со стороны подчиненных, лояльность и привлекательность лидеры;
2. Степень структуризации задачи;
3. Позиционное могущество лидера.

     Фидлер  пытался выявить, при каком сочетании этих 3 переменных эффективность работы руководителя будет более высокой.

     Он  считал, что хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

     Подход  «путь – цель» Митчела и  Хауса.

     Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории экспектации (ожиданий), как усилие – производительность, производительность –результат (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненных. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. [2]

     Поначалу  Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль  поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

     Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути достижения целей.

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3. Направление усилий подчиненных на достижение целей;
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящиеся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5. Удовлетворять потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

     Наиболее  значимыми факторами являются личные качества подчиненных, а так же требование и воздействие со стороны внешней  среды.

     Выделяют 4 вида лидерства:

1. Стиль поддержки (человеческие отношения);
2. Инструментальный;
3. Партисипативный;
4. Ориентированный на достижение;
5. Пункт контроля.

     Теория  жизненного цикла Херси и Бланшара.

     Они сделали попытку объединить несколько  существующих научных работ в  модель стиля лидерства подходящую к различным ситуациям.

     Их  теория основана на взаимодействии между:

1. Количеством распоряжений, которое дает лидер;
2. Объемом социально-эмоциональной поддержки;
3. Уровень зрелости подчиненных.

     Определение зрелости дал Алжирис: зрелость –  это способность ставить большие, но достижимые задачи плюс желание  и способность брать на себя ответственность  и применять знания или опыт. Уровень  зрелости людей обычно варьирует  в зависимости от конкретной задачи, функции или цели, которые они  пытаются достичь. [3]

     Он  заключил, что здоровая личность развивается  по непрерывной шкале от незрелости к зрелости и проходит 7 этапов: 

      

     Теория  Врума и Йеттона.

     Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов имеется 5 стилей лидерства, которые могут использовать руководители в зависимости от того, в какой  степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

     (1) Руководитель сам решает проблему  и принимает решение, используя  имеющуюся на данный момент  информацию;

     (2) Руководитель получает необходимую  информацию от подчиненных, а  затем сам решает проблему. Роль  подчиненных заключается только  в предоставлении информации;

     (3) Руководитель излагает проблему  индивидуально тем подчиненным,  кого это касается и выслушивает  их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем сам принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

     (4) Руководитель излагает проблему  группе, и весь коллектив выслушивает  все идеи. Затем руководитель  принимает решение, которое отражает  или не отражает мнение подчиненных;

     (5) Руководитель излагает проблему  группе подчиненных, все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы.

     Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию авторы разработали 7 критериев:

1. Значение качества решений;
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественных решений;
3. Степень структурированности проблемы;
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность для эффективного выполнения решений;
5. Определенная на основе прошлого опыта вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
6. Степень мотивации подчиненных достигнуть цели организации, если они выполняют задачи, сформированы при изложении проблемы;
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив.

     Чтобы определить который из 5 стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.  

     3.2 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия 

     Управляющие должны выполнять возложенные на них обязанности и отдавать приказания своим подчинённым. Существует два вида полномочий:

     1. Формальные – возлагаемые руководством  организации, или это полномочия  и обязанности которые передаются  от начальника к подчинённому, образуя отношения подчинённости  или цепь команд. Полномочия –  ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять  усилия сотрудников организации  на выполнение определенных задач.  Формальные полномочия закрепляются  в должностной инструкции.

     2. Неформальные полномочия (заслуженный авторитет) – власть человека в группе предоставленная ему её членами, это «скрытые» полномочия, которые не отражаются ни в организационных схемах, ни в названиях, занимаемых должностей. Власть в неформальной организации либо заслуживают, либо её предоставляют сами члены группы, такую власть не делегируют, поэтому она не соответствует официальной цепи команд.

     Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой  акт, который превращает человека в  руководителя. Делегирование полномочий – наделение правами и обязанностями  какого–либо лица в сфере компетенции  соответствующего управляющего. Принципы, повышающие эффективность делегирования  полномочий:

     1. Принцип диапазона контроля –  это оптимальное число работников, непосредственно подчинённых одному  управляющему. Главные факторы, определяющие  диапазон эффективного контроля:

• способности начальника
• способности работника
• тип работы (машинная, конвейерная или ручная)
• территориальное размещение
• мотивация работников
• важность работы.

     2. Принцип фиксированной ответственности  – делегирование подчинённому  не снимает ответственности с  лица её передавшего. Ответственность  – обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их  удовлетворительное разрешение. Ответственность  не может быть делегирована.

     3. Принцип соответствия прав и  обязанностей – объём делегированный  прав должен соответствовать  объёму делегированный обязанностей.

     4. Принцип передачи ответственности  за работу на возможно более  низкий уровень управления (принцип  абсолютного преимущества). Любое  задание следует передавать на  самый низкий уровень орг. способный  успешно его выполнить. 

     5. Принцип отчётности по отклонениям  – обо всех фактических или  ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно.  

     3.3 Формы власти и влияния 

     Власть  может принимать различные формы: