Организационный механизм менеджмента в современных условиях (на материалах Красноармейского райпо)

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования 

«Чувашская  государственная сельскохозяйственная академия» 
 
 

Курсовой  проект

       по дисциплине: «Менеджмент»

   на  тему: «Организационный механизм менеджмента  в современных условиях (на материалах Красноармейского райпо)» 
 
 
 
 

     Выполнила: студентка 4 курса 18 гр. 35 подгр.

     заочного  факультета экономического отделения

по специальности  «Экономика и управление на предприятии  АПК»

     Елахова Татьяна Владимировна

     Шифр 06343 
 

Чебоксары -2009

Содержание:

Введение…………………………………………………………………….3

1. Тенденции  развития организационных аспектов  менеджмента в современных условиях…………………………………………………….4

2. Финансово-экономическая  характеристика предприятия……………13

3. Анализ реализации  организационного механизма менеджмента…....20

4. Пути развития  системы управления предприятием…………………..25

Заключение..………………………………………………………………..31

Список используемой литературы………………………………………...32

Приложения…………………………………………………………………33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение.

     Целью промышленной политики в условиях вхождения  России в мировое рыночное пространство является повышение национальной конкурентоспособности.  Конкурентоспособность страны предполагает не только переход в будущем к экономике знаний или инновационной экономике, но и сохранение и укрепление позиций в тех отраслях, где мы были традиционно сильны, а также преодоление критического отставания в ряде других. Экономика знаний опирается не только на технические инновации, но и на инновационный организационный менеджмент, позволяющий быстро создавать новые бизнес-модели.

     Менеджмент российских предприятий — это самое слабое звено в российской экономической системе. Это касается как государственных, так и частных предприятий. Государство поступает разумно, когда в ряде отраслей отказывается от прямого контроля,  декларируя, что рынок рано или поздно расставит все по своим местам и акционеры сменят неэффективных менеджеров. Вопрос только во времени. Однако многие отрасли все еще в стагнации, а времени прошло немало. При этом в хорошо развивающихся отраслях доля продукции фирм российских собственников зачастую снижается. В ныне создаваемых госкорпорациях высокое качество организационного менеджмента  должно быть востребовано в первую очередь. 
 
 
 
 

     1. Тенденции развития организационных  аспектов менеджмента в современных  условиях.

     Отслеживая  современные тенденции в управлении, мы хотим далее представить свое видение того, на чем надо сконцентрироваться при решении задачи общего повышения  качества российского менеджмента.

     В настоящее время с большим  трудом преодолевается отставание российских предприятий в области классических управленческих технологий. Сейчас только начинают осваиваться технологии управления индустриальной эпохи — технологии управления материальными и финансовыми  ресурсами.

     В то же время в современной экономике  знаний фокус интересов достаточно быстро переключается на активы нематериальные, или интеллектуальный капитал. Как  утверждают аналитики Всемирного банка, национальное богатство развитых государств только на 5% составляют природные ресурсы, на 18% — материальный, произведенный  капитал, а основное место — порядка 77% — составляют знания и умение ими распорядиться. То же самое относится  и к корпорациям. Именно поэтому  управление нематериальными  ресурсами становится ведущей парадигмой менеджмента XXI века. Нельзя строить полноценную систему управления, если ты не имеешь средств информационного контроля над наиболее существенной в настоящее время частью активов компании! Характерно, что перед западной экономикой стоят те же проблемы, что и перед российской: нет ни общепризнанных методологий, ни адекватных информационных систем управления интеллектуальными активами. Здесь мы  пока  почти на равных — и это шанс для наших предприятий.

     Тенденцией  последних лет стал переход к  более активной позиции крупных  предприятий, особенно при использовании  стратегического планирования. Суть его состоит и в более значительном и радикальном развитии широкой  ключевой компетенции предприятия¹, позволяющей ему производить конкурентную продукцию в различных отраслях. При таком подходе предприятие не только создает прочную конкурентную позицию в своей отрасли, но начинает менять границы отраслей, так как на стыках отраслей часто находятся крупные инновационные центры развития. И это наступление готовится заранее, перенося, таким образом, центр конкурентной борьбы в сторону «конкуренции за будущее».

     Но  и это направление развития компании не родится на пустом месте, а органически  вырастает из существующей ситуации. Возможность такого развития также  становится предметом ситуационного  анализа, но для всех российских предприятий  высший пилотаж в управлении в  обозримом будущем недоступен. Здесь  об этом подходе было упомянуто по той причине, что именно на его  основе начинает все в большей  степени складываться промышленность XXI века.

     Как бы не казалась ситуация на российских предприятиях нереальной для проведения ситуационного анализа, проводить  его возможно и необходимо, и начинать это делать надо как можно раньше. По мере приобретения практического  опыта его результаты будут все  более важными для любого предприятия. Эти результаты — «луч света в  темном царстве» конкурентной борьбы на рынке, они позволяют перейти  от не очень продуманных и обоснованных решений о развитии компании к  структурированной, целеустремленной деятельности по разработке и реализации среднесрочных программ ее успешного  развития.

     Общая стратегия действий, направленных на повышение уровня менеджмента в  России, может быть такой же, как  и в промышленной политике: заимствуя  и осваивая классические технологии управления, необходимо сосредоточиться  на развитии новых  — тех, которые обеспечивают прорыв.

     Для понимания причин, вызвавших появление  этих технологий, представим организацию  как некий объем ресурсов (материальных и финансовых, человеческих, организационных, отношений), использование которых должно наиболее эффективным способом произвести максимум ценности для клиентов, акционеров и других заинтересованных сторон.

     В традиционных индустриальных компаниях  преобладает «материальная база», их сила — в «физических» активах. Для компаний сырьевого сектора, строительных компаний главное — административный ресурс (отношений с государством, региональными элитами). «Молодые развивающиеся» компании держатся на энтузиазме, и там преобладает человеческий фактор. Но чем крупнее становится компания, чем более динамично она хочет развиваться, тем больше она должна опираться на организационный капитал. Это относится, прежде всего, к частным компаниям. Да и госкорпорациям чтобы быть конкурентоспособными на мировом рынке надо быть хорошо организованными.  Поэтому ставка на развитие организационных способностей сейчас является в менеджменте одной из ключевых идей. Считается, что не менее 80% эффективности бизнеса лежит в хорошей организационной  конструкции, которая также является залогом наиболее устойчивых конкурентных преимуществ. Организационные способности, встроенные в процессы и культуру компании, сейчас более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми другими ресурсами — материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными (репутация, брэнды, патенты и др.). Успешная компания использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря особым организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками, да и делает это быстрее других. При этом циклы реорганизаций компаний, следуя за циклами технологическими, резко сократились и стали постоянными.

     Реализация  любой идеи, любого замысла, обязательно  потребует эффективной организации  деятельности, т.е. организации работ, которые протекают в рамках функциональной, процессной, организационной структур.  Именно организационная модель может являться главной ценностью компании, ибо технологию производства можно купить, а технологию управления крупной организацией, ее бизнес-процессами можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией. Современные организации стали обладать как бы коллективным разумом, способным усилить способности отдельных индивидуумов. Посредством все более сложно организационных решений человечество постоянно приспосабливает себя для решения все более сложных задач.

     Современный организационный менеджмент, подобно  инженерному делу — это искусство, опирающееся на владение научными методами, технологиями и инструментами. Для  внедрения новых инструментов и  технологий в жизнь необходимо:

- наличие апробированных методов, технологий и инструментов,

- наличие базы кейсов их успешного использования, 

- наличие системы подготовки специалистов в этой области.

     Система организационного развития включает в  себя несколько направлений деятельности :

- разработку организационной структуры и должностных инструкций с выбором степени формализации и централизации управленческих функций;

- развитие персонала, включая прием на работу, создание сильной стабильной мотивации и методов оплаты труда;

- организацию коммуникационных процессов и системы принятия решений.

     Основная  задача этой системы — обеспечение  эффективности двух других базовых  систем. Понятие эффективности, являющейся главной целью этой системы, включает в себя три ее качественно различных  вида, часто противоречащих друг другу. Учитывая значительную важность этого  обстоятельства, опишем их кратко:

1) эффективность как способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;

2) эффективность как цена ресурсов, затрачиваемых на достижение цели;

3) эффективность как степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков, муниципалитета и т.д.).

     Что касается модели предприятия в целом, то необходимо, чтобы три базовые  системы, постоянно взаимодействуя друг с другом, были адекватны требованиям  друг друга и их действия по времени  четко согласовывались. Добиться этого  в условиях российского предприятия  крайне сложно, так как на практике существует значительный дисбаланс  в их взаимодействии и его непросто устранить. Руководство, как правило, основное внимание уделяет производственно-сбытовой системе, гораздо меньше — задачам  совершенствования системы управления и совсем мало — системе организационного развития. Часто не понимается, что  многие трудности, низкие значения главных  показатели работы (объем прибылей и т.д.) объясняются не внешними причинами  или отсутствием финансов на инвестирование, а тем, что цели работы и задачи этих базовых систем плохо согласованы  друг с другом. И руководство предприятия  тратит значительные усилия на устранение симптомов болезни предприятия  вместо устранения их причин, то есть деятельность руководства неэффективна в трех смыслах.

     Стратегическое  планирование состоит из пяти тесно  взаимосвязанных и выполняемых  в определенном порядке этапов. Фундаментом являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в ее отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы». Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи. На основе результатов этого анализа и методов стратегического планирования разрабатываются стратегические цели предприятия, решающего момента управления.

     Затем следует разработка собственно стратегии, то есть совокупности проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в  намеченные сроки. То есть стратегии  без стратегических целей не бывает, это дорога «в никуда».

     На  четвертом этапе разрабатывается  промышленная политика предприятия: комплекс 5–7 правил и процедур, реализация которых  является принципиальным условием для  успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегического планирования не существует.