Особенности организации процесса мотивации кредитных организаций на примере банка "Райффайзен"

В течение 2011 года в банке  проводились камеральные проверки Фонда социального страхования  Российской Федерации, по результатам  которых банку из Фонда социального  страхования было возмещено превышение расходов над начисленными страховыми взносами на общую сумму более 38 млн рублей.

В 2011 году также проводились  проверки Фонда cоциального страхования на предмет соблюдения действующего законодательства в части выплат социальных пособий (материнских пособий и пособий по временной нетрудоспособности), корректности и своевременности выплаты работодателем страховых взносов в ФСС. Было проверено 8 филиалов и операционных офисов. В ходе проверок нарушений со стороны банка не выявлено. Помимо этого прошли проверки Пенсионного фонда на предмет правильности формирования налоговой базы и выплаты страховых взносов в Пенсионный фонд и в части соблюдения индивидуального персонифицированного учета. Проверки проводились в 4 филиалах и операционных офисах. Нарушений со стороны банка не выявлено.

В июле 2011 года в России стартовал  федеральный пилотный проект по модернизации системы социального страхования. Основной задачей проекта является назначение и выплата пособий  напрямую территориальными отделениями  Фонда социального страхования  Российской Федерации. Первым участником данного проекта стал Поволжский филиал регионального центра «Волжский» (РЦ «Волжский»). В этом филиале работодатель выплачивает страховые взносы в  полном объеме, не уменьшая их на сумму  пособий. При этом сами пособия рассчитываются, как и раньше, работодателем, а  суммы, которые необходимо выплачивать, сообщаются в Фонд социального страхования  для дальнейшего перечисления денежных средств на личные счета сотрудников. Данный проект успешно запущен, работа с Фондом cоциального cтрахования налажена. Со стороны банка все обязательства выполняются в срок и в полном объеме. В течение 2012 и 2013 годов перечень территорий, на которых запускается данный проект, будет расширяться вплоть до перевода всей страны на новую систему выплат социального страхования.

В 2011 году был продолжен  проект трансформации региональной сети. В связи с централизацией и передачей основных функций  бухгалтерии в региональные центры была упразднена позиция главного бухгалтера в тех случаях, когда филиал трансформировался  в операционный офис. Эта должность  осталась лишь в базовых филиалах региональных центров. Успешно реализован проект по проведению системной оценки деятельности (СОД) сотрудников розничного бизнеса во всех региональных центрах. Проект стартовал в сентябре 2010 года, и первым подразделением, прошедшим  эту оценку, стал региональный центр  «Северо-Западный». В 2011 году к проекту  присоединились остальные пять РЦ, и были проведены две волны  СОД. Существенно был расширен состав участников процесса управления эффективностью. Установлены новые приоритеты по качественным целям: качество обслуживания внутренних и внешних клиентов (проекты, инициативы), планирование карьеры и развитие персонала, оптимизация процессов с использованием технологий, повышение качества и эффективности управления проектами. Повсеместно поддерживалась возможность внутренней ротации персонала. В 2011 году на внутреннем сайте банка появилась страница, на которой размещались вакансии всех региональных центров. Любой сотрудник банка, рассматривающий возможность переезда в другой регион, может зайти на эту страницу и просмотреть все имеющиеся вакансии. Программа внутренней ротации сотрудников дает возможность не только вертикального, но и горизонтального профессионального роста. Так же благодаря этому мы сохраняем лучших специалистов, предоставляя им новые возможности для развития.

Банк продолжает поддерживать сотрудников в достижении высоких  результатов работы при помощи различных  инструментов обучения и развития. Возможность выбора формата обучения (очное или дистанционное, внешнее  или внутреннее) позволяет максимально  гибко подходить к эффективному выполнению запросов.

На протяжении 2011 года одним  из основных приоритетов в развитии управленческих навыков и компетенций  было продвижение программ «Корпоративная модель компетенций» и «Архитектура лидерства». В итоге модель интегрирована  в большинство HR-процессов банка, она стала базой для центров  оценки и развития ключевых руководителей, на ее основе разрабатываются индивидуальные планы развития, проходит оценка руководителей  различных уровней и профилирование позиций с уникальным функционалом. Основным достижением стал сформированный в декабре 2011 года кадровый резерв региональной розницы. Кандидаты на ключевые управленческие позиции прошли конкурсную оценочную  процедуру, в результате был сформирован  качественный пул преемников.

Осенью 2011 года 4-х модульная  программа «Компас для новой  реальности» Московской Школы Управления «Сколково» была завершена для первой группы участников и начата для второй. «Компас» — это 10-ти дневная модульная программа для лидеров компании. Она формирует новое поколение топ-менеджеров, которые, вооружившись современными инструментами управления, смотрят на бизнес-реальность по-новому. При разработке новых внутренних тренингов в банке акцент также был сделан на программы развития руководителей. Был предложен и новый необычный формат обучения — бизнес-симуляция. Формат симуляции сочетает практику и теорию управления организацией, дает возможность прогнозировать процесс развития компании на несколько лет вперед, отслеживая динамику финансовых показателей и оценивая последствия того или иного принятого решения. Список тренингов личной эффективности для всех сотрудников также пополнился новыми программами. Отдельного внимания заслуживает тренинг «Управление проектами». Программа тренинга в полной мере учитывает задачи, которые решают наши проектные команды. Тренинг позволит участникам не только познакомиться со стандартом управления проектами Project Management Institute, но и внедрить новые практические инструменты проектной деятельности.

Всего в программе Центра обучения и развития на данный момент более 50 различных внутренних тренингов  и семинаров для всех сотрудников  банка. Программы проводятся и в  региональных подразделениях банка, что  дает равные возможности в обучении и развитии для всех сотрудников.

Ключевые изменения в 2011 году в дистанционном обучении коснулись корпоративного портала  Центра обучения и развития: был  изменен внешний вид и технические  параметры, что позволило предоставить новые возможности посетителям  портала, а руководителям — более  активно участвовать в обучении своих сотрудников. Качественный рост позволил завоевать несколько призов на российском рынке в области  корпоративного обучения: призовая номинация  «За лучшее решение e-learning в корпоративном секторе», несколько номинаций в конкурсе, организованном компанией WebSoft, за лучшую разработку электронных курсов.

В 2011 году начала работать DSA Академия — совместный проект управления по работе с персоналом и управления каналов продаж. В рамках проекта  была разработана схема карьерного и профессионального роста сотрудников  группы прямых продаж. Для сотрудников  каждого уровня создан индивидуальный набор обучающих мероприятий. А для руководителей в данной группе была запущена программа развития управленческих навыков. 2011 год был отмечен изменениями в программе обучения менеджеров по работе с клиентами сегмента «Премиум»: началось внедрение нового «Финансового альбома», в основе которого лежит «портфельный» подход, который позволит сделать финансовое планирование для клиентов более комплексным и улучшить его качество. Летом 2011 был запущен новый корпоративный проект «Мастерские». Основные цели проекта: улучшение внутренней коммуникации среди коллег, возможность пообщаться вне повседневной рабочей среды. В формате встреч «без галстуков» ведущие топ-менеджеры банка делились своими историями успеха.

В продолжение развития корпоративных  творческих проектов увидела свет первая «Бизнес-симуляция» — деловая игра «Банковский рынок», более 100 новых  и опытных сотрудников погрузились  в нюансы банковского бизнеса, коллеги  из разных подразделений попробовали  себя в различных ролях и должностях, формируя в формате игры эффективную  стратегию развития своих вымышленных  банков. Особенного внимания заслуживает  проект «Райффайзен-Land», разработанный сотрудниками регионального центра «Северо-Западный». Данная командообразующая программа включает множество динамичных упражнений, направленных на сплочение коллектива.Особенность программы — одна общая цель, достижение которой осуществляется через проявление базовых компетенций.

В области компенсаций  и льгот 2011 год стал очень продуктивным. Особое внимание было уделено аудиту социального пакета. Результатом  стал ряд востребованных дополнений в пакете льгот для сотрудников  банка. Была разработана и внедрена программа льготного кредитования сотрудников банка в зависимости  от уровня эффективности и стажа, которая успешно функционирует  с марта 2011 года и зарекомендовала  себя крайне эффективным инструментом мотивации и повышения лояльности сотрудников, а также как средство поощрения и удержания лучших сотрудников. Мы стремимся к тому, чтобы персонал банка состоял  из эффективных и лояльных сотрудников, которые мотивированы на продолжительный  срок работы в компании. В частности, поэтому некоторые льготы ориентированы  на повышение благосостояния наших  сотрудников в долгосрочной перспективе  и рассчитаны на длительный срок предоставления, например корпоративный пенсионный план. Начиная с 2011 года сумма максимального взноса со стороны банка повышена на 25% (до 5% от заработной платы).

В марте 2011 года был организован  и проведен тендер по оказанию услуг  добровольного медицинского страхования, в котором приняли участие  несколько самых крупных и  известных страховых компаний России. Результатом данного тендера  стало продолжение партнерских  отношений с компанией «Росгосстрах», которое позволило нашим сотрудникам  сохранить весь спектр привычных  лечебных учреждений и высокий уровень  медицинского обслуживания. В корпоративный  пакет социальных льгот для сотрудников  банка была добавлена программа  льготной мобильной связи от компании МТС. Данной услугой уже воспользовались  более 4000 абонентов, в числе которых  сотрудники банка и их родственники. Также для сотрудников предусмотрены  льготные тарифы в интернет-банке Raiffeisen CONNECT.

В нестабильной экономической  ситуации системы материального  стимулирования продолжают дорабатываться с учетом текущих условий и  в связи с влиянием международной практики, ставшей показательной и для России. Ключевым изменением, которое как тенденцию можно отметить для всего мирового финансового сообщества, стало использование в числе основных показателей эффективности компании, помимо показателей дохода и прибыли, ключевых индикаторов риска.

Сейчас усилиями сотрудников  отдела компенсаций ежемесячно производится расчет сумм премий, а также разрабатываются  инструменты, позволяющие сотрудникам  прогнозировать суммы премий, осуществляется консультационная и разъяснительная  работа по принципам действия систем материального стимулирования. Помимо этого для руководителей регулярно  готовятся аналитические материалы, позволяющие отслеживать эффективность  действия данных систем и контролировать отклонение от целевых показателей, которые нуждаются в корректировках как в размерах премий, так и в установлении плановых значений показателей.

На постоянной основе отдел  компенсаций и льгот отслеживает  ситуацию на рынке труда, принимая участие  в подготовке обзоров по политике расчета и выплаты вознаграждений. Взвешенный подход к резким колебаниям в установлении размеров оплаты труда сотрудникам на позициях, подверженных кратковременным всплескам, показал себя эффективным, учитывая смену стадии некоторого оживления рынка на прогнозируемый спад. Тем не менее, было принято решение провести два плановых пересмотра заработных плат в сторону увеличения с учетом дифференцированного подхода при распределении бюджета, при котором размер выделяемого бюджета определялся как сопоставимое по объему значение с объемом средств, необходимых конкретному структурному подразделению для корректировки размеров заработной платы относительно рыночных значений.

3.2 Анализ  действующей системы мотивации  персонала. На примере ЗАО «Райффайзенбанк».

Во второй главе диплома  были разобраны инструменты, влияющие на мотивацию сотрудников. Для выделения этих инструментов в ЗАО «Райффайзенбанк» было проведено анонимное анкетирование среди сотрудников ДО «Остоженка», результаты которого представлены в таблице (Таблица №5: Результаты анкетирования).