Особенности японской модели менеджмента

 Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответствен- ность все группа.Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.Сущность системы Ринги в том, что решения должны принима- ться путем консенсуса.Система требует, чтобы решение было принято всеми. Ес- ли кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения.Каж- дое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не вы- носится на официальное обсуждение без неформального.

    Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинст- ва.Если полного единодушия нет,решение не принимается. Если решению проти- вопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

   Считается,что власть менеджмента в Японии законна,и поэтому она с готовнос- тью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более обра- зованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

   Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:люди получают удовлетворение от зависимости,определяемой тесной вер- тикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности; основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интереса- ми и пониманием общих целей работы; когда создана обстановка, обеспечиваю- щая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Управленческий  контроль - это сокращенное определение  управленческого пла- нирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менед- жеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масш- таб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.Необходимо отметить, что уп- равленческий контроль, за выполнением поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив,как это принято в традиционном менедж- менте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).

    Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количествен- но описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устрое- но безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полага- ется на вознаграждение, чем на наказание.Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учеб- ных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, по- дарки или деньги и дополнительный отпуск.

   Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно.В противо- вес тактики запугивания наказанием,японский менеджмент уделяет особое внима- ние самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждаю- щих повысить дисциплину.Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму не- добросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимос- ти гарантии пожизненного найма.Одной из отличительных особенностей японско- го управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали макси- мально эффективно.Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служа- щих и другие. Но существует и большая разница между американским и японс- ким управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремит- ся усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с  нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица,так и рядовые исполнители считают себя предста- вителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждает- ся, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем  дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудо- вом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Пере- шедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой ра- ботник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в  Японии имеет особое значение. Это  не только вопрос контракта меж- ду работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтек- ст.Японские рабочие трудятся методично и преданно.Они пунктуальны.Возможно 
лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хо- рошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется вы- ражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

  Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань тради- ции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей закончен- ную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств,биографических данных и характера.Лояльность ценится больше, чем компетентность.К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно так- же, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способнос- ть руководить людьми.Японцы обладают определенными качествами, которые не- заменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой груп- пы». Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда инте- ресует успех команды.Все это усиливает координацию в организации производст- ва, а личные трения сводятся к минимуму.

  Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то бо- льше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармо- ния и полная поддержка в решении задач,стоящих перед группой.Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевыва- ются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидар- ности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции  группы. Группа отвеча- ет за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рис- кованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой.Под- чиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным ли- цам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению.Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство.Такое от- ношение внушает уверенность,что личные неудачи и ошибки,в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается  в самоуважении: он любит нести  ответственность и совершен- ствовать свои знания и мастерство.В этом случае,как считают японцы, у него дол- гая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу.Рабочие имеют свободный доступ к ад- министрации. Успех фирмы - это и их успех.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во- первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного  посредника между уп- равлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям,а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента,как производительность, прибыль- ности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех сог- ласованных норм.Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэ- тому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объеди- ненное консультирование по всем вопросам,оказывающим влияние на производи- тельность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбы- ток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Проф- союзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Сою- зы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень соз- нательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоста- вимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два ос- новных предположения:во-первых,процветание фирмы создает условия для реше- ния других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к  менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует  себя притесненным, во-вто- рых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам. 
 
 
 
 
 

                                                         Заключение.

  Япония – маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.Японцы рабо- тают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними пос- тавлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально.Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те, и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремится быть первой в своей сфере.Престиж значит боль- ше, чем прибыль.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.В течение 30-40 лет пос- левоеного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволя- ли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал на- рода для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского  менеджмента наверняка поможет  российским хозяйствен- никам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, дает возможность к совершенствованию производства.Тем более что предприятия,работающие «по-японски»,уже созданы в США,Великобритании Малайзии, Таиланде и во многих других странах. Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость–необходимо каждой фирме,        желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.