Ответы на вопросы

Выделяют следующие  типы моделей:

• Физическая. Она отображает увеличение или уменьшение реального объекта системы (чертеж завода, модель изделия и т.д.);
• Аналоговая. Эти модели ведут себя так, как реальный объект, но не являются таковым (график – зависимости между объемом производства и издержками и т.д.);
• Математическая. Эта модель используется для описания характеристик и свойств объекта или событий в виде математических символов, формул и т.д.

Процесс построения модели включает несколько этапов:

• Постановка задачи;
• Построение модели – установление причинно-следственных связей факторов;
• Проверка модели на достоверность, т.е. соответствие модели реальному процессу или организации;
• Применение модели, т.е. ее использование;
• Обновление модели.

В управлении с целью принятии обоснованного и эффективного решения используется широкий спектрспособов моделирования:

1. Теория игр. Этот метод моделирования и оценки воздействия принятого решения на конкурентов, потребителей поставщиков и т.д. разработан с тем, чтобы можно было учесть в стратегии возможные действия противоположной стороны из внешнего окружения.
2. Теория массового обслуживания. Это модели поиска оптимального обслуживания потребителя (очередь автомобилей на складе под разгрузку, планово-предупредительный ремонт оборудования и т.д.).
3. Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы, их количество, а также необходимой массы готовой продукции на складах.
4. Имитационное моделирование. Это способ исследования моделей вместо реальной системы на основе изменения вариантов ее поведения.
5. Модели линейного программирования используются для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей, а также для разрешения тех или иных производственных трудностей (для оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов и т.д.).
6. Экономический анализ является наиболее распространенным методом в принятии управленческих решений. Он базируется на определении условий, посредством которых деятельность хозяйственной организации становится выгодной.
7. Балансовый метод, который основывается на построении материальных, финансовых, трудовых и иных балансов.
8. Платежная матрица – статистический метод, который позволяет из нескольких вариантов выбрать оптимальное решение. Центральное место в платежной матрице занимает вероятность (доля риска), которая прямо влияет на определение ожидаемого результата.
9. Дерево решений. Схематическое представление выработки наилучшего направления действий с учетом финансовых результатов, вероятности возникновения их позитивного значения при заданных критериях.
10. Прогнозирование – это метод, который основывается как на прошлом опыте, так и текущей деятельности с целью определения и перенесения тенденций развития в будущем.
11. Качественные методы – основаны на суждениях экспертов, к которым обращаются за помощью с целью принятия оптимального решения (Метод коллективной экспертной оценки, метод Дельфи, метод «мозговой атаки»).

51. Типы конфликтов в организации. Причины и последствия конфликтов.

Виды конфликтов в  организации.  
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. 
Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт). 
Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность. 
Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом. 
Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение. 
В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на: 
горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.; 
вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %; 
смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов. 
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на: 
деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей; 
личные, затрагивающие неофициальные отношения. 
По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на: 
симметричные, с распределением поровну результатов конфликта; 
ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие. 
По степени проявления конфликты делятся на: 
скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб; 
открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации. 
По характеру конфликты принято делить на: 
объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу; 
субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. 
По своим последствиям конфликты бывают: 
конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный; 
деструктивными, наносящими организации ущерб. Основными причинами конфликтов являются: 
ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; 
взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности; 
плохие коммуникации; 
различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы; 
психологическая несовместимость; 
разный уровень образования, непрофессиональность; 
низкий уровень исполнительской дисциплины; 
несбывшиеся ожидания; 
неодинаковый вклад в дело;

52. Управление  конфликтными процессами в организации

Процесс разрешения конфликта  включает в себя шесть этапов: 
определение основной причины конфликта это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению; 
определение вторичных причин конфликта после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта; 
поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов: - для чего требуется разрешить данный конфликт? 
 
- что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов? 
совместное решение о выходе из конфликта - это разработка компромиссного решения для всех участников конфликта; 
разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации; 
оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий.

53. Понятие  стресса и управление стрессовой  ситуацией.

Стресс — это общий  термин, применимый ко всем испытываемым индивидами формам давления. Несмотря на существование многочисленных определений и разногласий по поводу содержания термина, можно считать, что стресс — динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Демонстрацией стресса являются физиологические, психологические и поведенческие реакции, вызванные первичной познавательной оценкой ситуации. 
Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника. 
 
Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям: 
-подбор и расстановка кадров; 
- постановка конкретных и выполнимых задач; 
-проектирование работ; 
- взаимодействие и групповое принятие решений; 
- программы оздоровления работников.

54 Теоретические основы банковского менеджмента, его цели и задачи.

   Теории  БМ:

- учение о  банках и банковской деятельности;

- теория управления  ликвидностью;

- теория надежности  коммерческого банка.

   Управление  в банковской сфере включает:

1) Финансовый  менеджмент:

- теории финансового  менеджмента (теория портфеля, теория  структуры капитала, теория агентских отношений); - специфические для банка теории.

   Направления  финансового менеджмента - стратегическое  и текущее планирование, формирование  банковской политики, маркетинг,  управление активами, управление  пассивами, управление ликвидностью и т.д.

2) Управление  персоналом (где теория финансового  менеджмента опирается на психологию, деловую этику, социологию и  другие науки, максимальное использование  потенциала коллектива и каждого  сотрудника).

   Направления  блока «управление персоналом» - мотивация труда, организационная структура банка, система подготовки и переподготовки кадров, механизм оплаты труда,  организация внутреннего контроля и т.д.

   Цели  БМ:

1) Экономические  цели (повышение стоимости банка,  обеспечением его ликвидности, потенциальный рост объемов операций банка, приемлемый риск для кредиторов и т.д.).

2) Социальные  цели (наиболее полное удовлетворение  потребностей клиентов и содействии  банка развитию экономики в  целом).

   Задачи  БМ - создание механизмов, обеспечивающих повышение:

- стоимости банка;

- его ликвидность;

- защиту от  внешних и внутренних рисков;

- эффективную  систему управления персоналом.

55. Основные направления банковского  менеджмента

Сфера банковского  менеджмента подразделяется на два  блока финансовый менеджмент и управление персоналом.

Финансовый  менеджмент охватывает управление движением денежного продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и задачами конкретного банка. Основными направлениями финансового менеджмента являются: разработка банковской политики с конкретизацией по отдельным сферам деятельности банка (депозиты, кредиты, инвестиции, услуги и т.д.); банковский маркетинг, управление активами и пассивами банка, управление ликвидностью, управление доходностью, управление собственным капиталом, управление кредитным портфелем, управление банковскими рисками.

Особенностью  финансового менеджмента является отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и организации банковских процедур в рамках единой банковской системы. Второй сферой банковского менеджмента является управление персоналом, которое направлено на рациональное использование знаний и опыта банковских служащих, как необходимое условие эффективности финансового менеджмента.Научной основой управления персоналом является психология и деловая этика, позволяющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику, планировать служебную карьеру и организовать материальное стимулирование.

.56 Банковский менеджмент — это система управленческих воздействий, производимых соответствующими организационными структурами, обеспечивающими непрерывность и своевременность движения кредитных ресурсов с целью достижения микро- и макроэкономических преимуществ. Общее планирование позволяет моделировать будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов. Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также объективную оценку имеющихся ресурсов. Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам, показывает взаимодействие всех сторон деятельности банка через сводные показатели, даст возможность соотнести их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке. Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития. Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и другая политика). Анализ направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших периодов и с результатами лучших банков. Материалы анализа позволяют выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решений. Основу свободной аналитической работы банка составляет анализ данных баланса, проводимый в определенном разрезе. Главным направлением анализа является оценка динамики объемных показателей деятельности показателей банка: активов, депозитов, собственного капитала, кредитов, прибыли. Указанная оценка проводится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что позволяет определить место (рейтинг) данного банка в системе российских коммерческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии развития конкретного банка. Наряду с этим коммерческие банки осуществляют аналитические разработки по отдельным направлениям. Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих банков. Учитывая, что банковская деятельность наиболее рискованная, вовлекающая в оборот крупные суммы «чужих» денег, государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований к лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов. В связи с этим система внутрибанковского регулирования (саморегулирования) направлена прежде всего на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора. Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляют Центральный банк РФ и внешние аудиторы. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутрибанковский контроль является частью менеджмента банка. Его функции выполняют менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также органы внутреннего аудита. Главным назначением внутрибанковского контроля является создание оперативной системы обнаружения отрицательных тенденций и недостатков в деятельности банка для принятия мер по их устранению. Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним контролем и состоит в проверке соблюдения законодательных и нормативных актов Центрального банка РФ, внутрибанковских инструкций и правил, предписаний внешних контролирующих органов.