Планирование как основная функция в менеджменте

    Существенное  влияние на процесс внутрифирменного планирование оказывает механизация и автоматизация управления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п.

    б) Факторы внешней среды.

    Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

    Группа  факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.

    В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение. Но, тем не менее, они могут сказаться на  реализации решения. Посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно- технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.

    Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения.

    Подвижность среды - это скорость изменений в  окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования эти изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрыми темпами, чем для кондитерской промышленности или предприятий по производству запасных частей к автомобилям.

    в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования. В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.

    Критерием эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования на практике как руководства к действию.

    Многие  руководители и специалисты  часто  отмечают, что план предприятий «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий.¹¹

    И так рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.

    1. Появляется необходимость разделения  функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.

    В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием – ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.

    2. Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям.

    Растет  плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации и со среднесрочными и текущими планами.

    3. Планирование превращается в  особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Основные методы планирования

2.1 Принципы планирования 

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т.е. правил, каковыми сегодня считаются:¹²

• участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);
• непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

Выделяют  следующие способы реализации этого  принципа: 

1. Постоянное  пошаговое планирование в рамках фиксированного периода (инкрементализм).
2. Планирование на весь фиксированный период с последующим уточнением и корректировкой плана.
3. Планирование на фиксированный период при постоянном отодвигании его горизонта по мере выполнения очередного плана.
4. Возвратное планирование (сначала составляется долгосрочный план, а на его базе – краткосрочный; c учетом выполнения последнего создается новый долгосрочный план и затем на его базе – краткосрочный).                                                                                        

          Процесс планирования начинается  с анализа настоящего и прогнозирования  будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ставятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать.

           Планирование в крупных западных  фирмах осуществляются плановый  комитет, членами которого обычно  являются представители высшей администрации и руководители подразделений, а также плановая служба и ее структуры на местах. Их деятельность координируется первым лицом либо его заместителем.

           Плановый комитет занимается  постановкой целей, разработкой  политики, распределением основных ресурсов и т.д. Исходя из этого плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправлениями и замечаниями. В тоже время им самим они служат основой разработки планов. Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационного посредника, согласует их с выработанными высшим руководством стратегиями, например слияний и поглощений, и организует процесс утверждения ( обычно сверху вниз).

          Таким образом, современный процесс  планирования в западных фирмах  имеет интерактивный характер, который  проявляется в следующем.

          Особенности процесса планирования  во многом зависят от степени  централизации системы управления.

           Если она высока, плановые органы  единолично принимают большинство  решений, относящихся не только  к организации в целом, но  и к отдельным подразделениям.

           При среднем уровне централизации  ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях.

            В децентрализованных структурах  сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами  подразделения. В этом случае  центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

            Две трети американских компаний  осуществляют планирование снизу  вверх. Встречное планирование  применяется в Германии. 

2.2 Нормативный метод  планирования 

                Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного. Его основой являются нормы и нормативы.¹³

                 Нормой называется периодически  пересматривающаяся с учетом  достижения НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции или работы.

                  Под нормативом понимаются:

• удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы;
• удельная величина технологических отходов и потерь;
• удельные размеры отчислений и платежей.

             В отличии от нормы норматив  может быть только индивидуализированным.

             Исходя из того, что именно  нормируется, выделяют:

1. норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных), которое должно быть изготовлено за единицу времени в определенных условиях;
2. нормы обслуживания, т.е. количество единиц оборудования, рабочих мест, площадей и прочее, которое должно обслуживаться одним работником.
3. норму времени, определяющую его необходимые затраты на выпуск условного объема продукции, обслуживания единицы оборудования или осуществление операции одним работником в наиболее благоприятных условиях;
4. норму численности, определяемую количеством работников, необходимым для выполнения производственного задания (объема работы, обслуживания установленного оборудования).

По  форме выражения нормы, используемые в планировании, могут                 

быть  натуральными, стоимостные и временные.

              Натуральные касаются обычно  расходом материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и  т.п.).

              Стоимостные нормы отражают затраты  ресурсов в обобщенном виде  или затраты, которые иначе  как в денежной форме выразить нельзя, например амортизация; или чисто денежные расходы, расценки на изготовление единицы продукции.

               Нормы времени выражают его  затраты на выполнение определенных  действий, основных, обслуживающих,  подготовительно – заключительных операций, технологических перерывов и т.п.

               Нормирование бывает прямым (основанным  на функциональных зависимостях) и косвенным ( основанным на  статистических характеристиках).

                Нормирование ресурсов, прежде всего  материальных, осуществляется следующими методами:

• отчетно – статистическим, недостаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных возможностей производства.
• опытно – производственным, основанным на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм;
• аналитико – расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специальных медико – биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов. Полученные таким способом нормы являются технически или научно обоснованными.

          Чаще всего нормы бывают индивидуализированными  применительно к отдельным подразделениям  и рабочим местам. Однако встречаются  и групповые, предназначенные  для однотипных рабочих мест  в различных подразделениях, производственному процессу в целом.

           По особо важным ресурсам ограниченной  номенклатуры могут разрабатываться  перспективные нормы. Если же  условия деятельности организации  постоянно меняются, используются  текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.