Влияние факторов на изменение рентабельности за 2000-2002 гг 

 

           На рис.4 приведем пример изменения рентабельности за 2000-2002г.г.

Рис. Рис. 4. Изменения рентабельности за 2000-2002 гг 

          Рентабельность услуг в 2002 году  по сравнению с 2000 годом увелилась  на 14,51 %,это произошло из-за увеличения  прибыли от продаж,а также     из-за увеличения себестоимости рентабельность услуг уменьшилась на 0,19 .

        Следующий анализируемый показатель - затраты на один рубль реализации.

         На изменение затрат на один  рубль реализации оказывают влияние  два фактора: выручка от продаж и себестоимость услуг. За анализируемый период было выявлено увеличение затрат на один рубль реализации в 2001 году по сравнению с 2000 годом на 0,2 коп., т.е. на 100,2 %. В 2002 году произошло снижение затрат на один рубль реализации по сравнению с 2001 годом на 15,8 коп., т.е. на (85,9 %), а по сравнению с 2000 годом затраты уменьшились на 15,6 коп., т.е. на 86,1 %.

        Проанализируем влияние факторов  на изменение затрат на один  рубль реализации методом цепных подстановок.  

                                                                                                          

Влияние факторов на изменение  затрат на один рубль  реализации

за 2000-2002гг. 

    

           В результате увеличения выручки  от продаж затраты на один  рубль реализации в 2002 году по сравнению с 2000 годом уменьшились на 21 коп., а в результате увеличения себестоимости затраты на один рубль реализации увеличились на 5,4 коп. Общий  баланс отклонений затрат на один рубль реализации составил 15,6 копейки.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

.

3.2   Принципы разработки ключевых показателей эффективности 

Задача  системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

 
Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что  традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценке прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

 
Ориентир на показатели, характеризующие  лишь одну область деятельности, может  негативно отразиться на конечном результате. По этому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

• Финансовую деятельность.
• Отношения с потребителем.
• Внутреннюю производственную деятельность.
• Обучение и развитие.

Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.

 
Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает  основные шаги, которые следует предпринять  для достижения поставленных целей  и желаемых результатов. Стратегия  компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

 
Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы  успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

 
Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий  по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ:

• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями: прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЭ и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

 
Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ.

На данном этапе происходит определение источника  данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и  любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы КПЭ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЭ. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ. Если система КПЭ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

 
Исходя из этого, ключевыми факторами  успешной реализации системы КПЗ являются:

• Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
• Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
• Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
• Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
• Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

 
В заключение остается отметить, что  принципиальным моментом в применении системы КПЭ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

 
Но важно не только иметь систему КПЭ, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач. 
 
 

 
 
 
 
 
 

3.3 Пути повышения  эффективности  производства на примере данного предприятия 

      За  данный период на предприятии ОАО  «Омскстройматериалы» не было коммерческих расходов, соответственно не осуществлялось вложение денежных средств в рекламу. Исходя из практического опыта, реклама – это двигатель торговли, это означает необходимость проведения рекламной компании.

          Размещение рекламы осуществляется  в газетах: «Омский вестник», «Курс», «Проспект». При выборе средств размещения рекламы проанализируем охват целевой аудитории и затраты на одного человека . При расчете охвата целевой аудитории следует учитывать, что в среднем он достигает 70% от тиража газеты.