Принципы управления персоналом в организации

     Методы  передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы  передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
• передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

   Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера  и включает в себя следующее: восприимчивость  к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например, почасовой контроль.

   Факторы, влияющие на уровень  децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

• величина затрат;
• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
• влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-то ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

   Преимущества  централизованного  управления. Здесь следует назвать:

• лучший контроль за деятельностью предприятия;
• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
• устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

   Недостатки  централизованного  управления. К ним относятся следующие:

• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;
• задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;
• решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

   Но, как известно, недостаточно построить  надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

   Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

     Индивидуальный  труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

     Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

     Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его  сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

     Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

     Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения  представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить  более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности к окончательно принятым решениям.

     В-третьих, в качестве средства распределения  информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее время руководителя. К тому же это содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом.

     В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти.

     Наконец, возникает возможность использования  комиссий в качестве средства повышения  профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

   Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

• сравнительно медленный процесс принятия решений;
• участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других;
• в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные) ;
• комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

Заключение

     Принципы  управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок.

Преимущества. Русские лучше, чем в других областях, чувствуют себя в производстве, сбыте, технике, инженерии и высоких технологиях. Несколько хуже обстоит дело с финансами. Сильное преимущество наших бизнесменов и менеджеров – склонность к инновациям, вкус к риску, игре, новым подходам, выраженная предпринимательская жилка. Наши сотрудники – специалисты и менеджеры – очень любят учиться и продвигаться по служебной лестнице.

Недостатки. Руководители чрезмерно концентрируют на себе решения, не склоны делегировать ответственность. В этом смысле русский стиль менеджмента больше похож на американский, а не на европейский. Русский менеджмент чрезмерно политизирован, слишком большую роль играют личные связи, неформальные отношения. Серьезный недостаток – ориентация на сиюминутный успех, на удачу за счет партнера. Отсюда недоучет перспективы, проблемы с корпоративной культурой, конфликты между менеджерами и акционерами.

Список литературы:

1. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процесс. – М., 2005г.

2. Веснин  В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права  и экономики им. Грибоедова, 2002г.

3. Герчикова  И.Н. Менеджмент: Учебник  М.: ЮНИТИ, 2001г.

4. Лебедев  О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2003г.

5. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 2000г.