Принципы управления персоналом во время кризиса

Главный способ гарантирования сотрудничества работников √ разделить с ними выигрыш от увеличения производительности как в денежном, так и неденежном выражении.

Система мотиваций  на уровне предприятия [2] должна:

• создавать атмосферу доверия между руководством и работниками: и те и другие могут свободно выражать свое мнение; предполагать положительную реакцию руководства на предложения и проблемы работников;
• предусматривать гарантии занятости для всех работников, равные возможности для занятости и продвижения и использовать в качестве основного критерия результаты труда;
• гарантировать работникам оплату в соответствии с результатами их труда;
• обеспечивать безопасные условия работы и использовать соответствующие профессиональные услуги по охране здоровья;
• повышать профессиональное мастерство рабочих; предусматривать программы обучения на рабочем месте и повышение квалификации.

Формирование  у людей сознательного отношения  к труду, повышение их творческой активности √ задача не простая. И там, где она успешно решается, человек создает не только материальные и духовные ценности, но и развивает собственные способности, полнее раскрывает свой духовный потенциал, утверждает себя как личность.

Несомненно, в  этом процессе немаловажную роль играют материальные стимулы. Работники могут  участвовать в прибылях посредством  увеличенной зарплаты, а также  улучшенных условий труда, повышенного  жизненного уровня и гарантированной  занятости. В настоящее время  все большее число организаций  пытается вводить системы участия  в прибылях в зависимости от производительности. К таким системам мотиваций, ориентированным  на показатели деятельности, относятся: система премиальных оплат, система  оценки заслуг, система коллективного  стимулирования и др. [7].

В противоположность  широко распространенному мнению, деньги не всегда являются наиболее эффективным  мотивирующим средством. Человек √ существо социальное. К деятельности его побуждают не только материальные, но и моральные стимулы. В.Зигет и Л.Ланг [8] выделяют следующие направления управленческой деятельности, необходимые для морального стимулирования:

• Сотрудник должен быть знаком с успехом. Успех √ это реализованная цель. Необходимо вместе с сотрудником формулировать цели, в достижении которых он заинтересован;
• Сотрудник должен иметь возможность узнать себя в результатах своего труда, выразить себя в труде;
• Сотрудник должен ощущать свою значимость.

Искусство работать с людьми не дается от рождения, оно  формируется в течение жизни  под влиянием различных факторов: жизненного опыта, работы над собой, различных форм обучения.

Руководитель, имеющий  опыт работы с людьми, стремится  поддерживать в коллективе атмосферу  одобрения. Она позволяет повышать требования, с тем чтобы ставить и решать более трудные задачи. Для высокой производительности необходимо поддерживать у сотрудников достаточно высокий уровень притязаний. У работника должна быть уверенность, что он способен к большим достижениям в своем труде.

Умелый руководитель стремится создать у своих  подчиненных чувство перспективности  в своей работе. Работники должны знать, что в данной организации  они имеют условия для своего профессионального роста. Продвижение  по службе помогает организации, поскольку  позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и  работникам, поскольку удовлетворяет  их стремление к успеху, достижениям  и самоуважению. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для  эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо выполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Руководитель  должен разбираться в мотивах  деятельности подчиненных ему людей  и, выдвигая перед ними те или иные задачи, раскрывать перспективы для  каждого работника. Работа с людьми, связанная с созданием у них  ближайшей и далекой мотивации, формированием чувства перспективности  в работе, √ важное условие создания в коллективе здорового психологического климата и заинтересованности каждого человека в работе.

Важное стимулирующее  воздействие на работника оказывают  социально-психологические свойства коллектива, в котором осуществляется его деятельность. Коллектив √ это не просто сумма индивидов, а качественно новая категория. Каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей, √ в противном случае ему будет трудно управлять им.

Социально-психологический  климат коллектива является показателем  уровня развития его социально-психологической  общности. В нем отражается настроение, мнение и традиции коллектива. При  управлении коллективом его морально-психологический  климат должен являться объектом повышенного  внимания.

В структуру  социально-психологического климата  входят два основных компонента √ отношение людей к труду и отношения людей в коллективе. Отношения друг к другу, в свою очередь, дифференцируются на отношения между коллегами и отношения в системе руководства и подчинения. Важнейшими факторами социально-психологического климата коллектива в рамках социальной организации является культура человеческих отношений, человеческого общения, с одной стороны, и культура организации труда √ с другой.

Особую роль среди факторов формирования социально-психологического климата коллектива выполняет система  отношения руководства и подчинения, весь комплекс функций, выполняемых  руководителем. Этот показатель характеризует  один из существенных результатов специфической  именно для руководителя функции, которая  направлена на организацию, повышение  социальной и социально-экономической  эффективности деятельности всего  коллектива [7]. Отсюда следует очевидная  значимость характеристики социально-психологического климата коллектива как показателя деятельности самого руководителя, от активности, степени творческого  участия которого в делах коллектива решающим образом зависит и состояние  этого климата. Возрастающая роль руководства  коллективом как фактор его социально-психологического климата вытекает из многих обстоятельств  и условий существования и  функционирования коллектива.

Естественно, что  определенным образом социально-психологический  климат коллектива проявляется и  в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. В отличие  от самосознания человека, которое  складывается в течение всей его  жизни, его самочувствие существенно  зависит от его статуса в трудовом коллективе. На самочувствии личности в коллективе отражаются ее отношения  к определенной группе в целом, степень  удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в  группе. Имеет значение также чувство  принадлежности личности к коллективу, которое выражается прежде всего в степени внутригрупповых коммуникационных связей (рис. 1).

Рис. 1.═ Иерархия коммуникаций внутри организации

Коммуникации  строятся от руководства к рядовым  членам коллектива и в противоположном  направлении, а также между членами  коллектива и должны затрагивать  не только интеллект, но и чувства [8].

Каждый из членов конкретного коллектива вырабатывает в себе соответствующее социально-психологическому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего ╚Я╩. Самочувствие личности в определенной мере может  служить и известным показателем  степени развернутости ее духовного  потенциала. В данном случае подразумевается  психическое состояние человека, во многом определяемое атмосферой производственного  коллектива. С этой точки зрения самочувствие личности (самооценка, степень  удовлетворенности положением в  группе, преобладающий настрой) может  рассматриваться как показатель социально-психологического климата.

Таким образом, значимость климата, непосредственно  влияющего на социальную и социально-экономическую  эффективность труда коллектива, и возрастающая потребность его  членов в благоприятной морально-психологической  атмосфере √ все это ставит руководителя перед необходимостью освоения научно обоснованных методов регуляции социально-психологического климата и их совершенствования в практической работе.

Управленческая  деятельность связана с преодолением большого числа самых разнообразных  трудностей на пути достижения разных целей коллектива. В преодолении  этих трудностей проявляется воля коллектива и воля руководителя. Управленческая деятельность направлена прежде всего на изменение действительности. А это невозможно без наличия самой широкой гаммы волевых качеств, проявляемых со стороны руководителя.

Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал  Оносандро Византиец Маврикий в VI столетии. Этот свод гласит: ╚Руководителя хотели видеть благочестиивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным. Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги.

Руководитель  должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время  думать о том, что надлежит сделать  в будущем.

Решившись, действовать  быстро, так как благоприятный  случай выпадает редко и его надобно  ловить. Не возноситься при удаче  и не падать духом от неудач √ приметы твердого и непреклонного ума┘

┘Нужно уметь  точно определить, кому что можно поручить┘ Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения.

За непомерную строгость ненавидят, снисходительность  вызывает презрение╩ [9].

1. Маусов Н. Менеджмент персонала √ ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 1995. ╧ 6. С. 108.
2. Персонал. Управление организацией / Пер. с англ. М., 1994.
3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
5. Менеджмент организации. М., 1996.
6. Неймер Ю.Л. Социально-психологический климат коллектива предприятия // Социс. 1990. ╧ 11. С. 81.
7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
8. Забродин Ю. Система сопровождения профессиональной карьеры // Человеческие ресурсы. 1998. ╧ 1. С. 3.
9. Резник С. Менеджеры на пороге XXI века // ЭКО. 1996. ╧ 3. С. 190.