- по выпускаемой продукции или  предоставляемым услугам (продуктовая  специализация);

     - по ориентации на потребителя  (потребительская специализация);

     - по обслуживаемым территориям  (региональная специализация).

     В результате расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения могут  рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную  им свободу для повышения эффективности работы.

     В то же время дивизиональные структуры  управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной  с необходимостью формирования промежуточных  уровней менеджмента для координации  работы отделений, групп и т.п., в  которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

     Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий  для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля. Однако наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация". Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

     Одной из самых главных проблем ОСУ  постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных  структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

     Современными  модификациями программно-целевых  ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие  структуры в свой менеджмент. Это  наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Таким образом, эволюция организационной структуры управления в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной организационной структуры управления нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без организационной структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика в ХХI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации задача поиска эффективных организационных структур управления остается актуальной.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников:

1. Анопченко Т.Ю., Болошин Г.А., Григан А.М., Моисеенко  Е.А., Чернышев М.А. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007.– 97 с.
2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000, № 1. - С.25-31.
3. Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - С. 324.
4. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания: Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - С.84.
5. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004, № 1. - С.3-15.