Процесс управления и управленческие решения

Виды контроля

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей  системы контроля. Контроль — это  критически важная и сложная функция  управления, неприятная, однако, для  работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать  в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль — это фундаментальный  элемент процесса управления . Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления  предварительного контроля — реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные  инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет  увеличивать вероятность того, что  организационная структура будет  работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях :

• предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;
• предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);
• предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов — бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет — механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная  связь — это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Системы обратной связи позволяют  руководству выявить наличие  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы  с обратной связью характеризуются:

• наличием цели;
• использованием внешних ресурсов;
• преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;
• отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
• корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система  должна реагировать, чтобы достичь  своих целей, могут вызываться как  внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует  отнести проблемы, связанные с  ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы —  все то, что воздействует на организацию  из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической  ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать  управление в основном как попытку  обеспечить функционирование организации  в качестве системы с эффективной  обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних  и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит  за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать  на возникающие проблемы. Если организация  не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв  активную позицию, она вряд ли останется  эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный  контроль — фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
• способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос №37. Стратегические и тактические решения 

Стратегические  и тактические решения, их особенности  и взаимосвязь

Стратегические решения  принимаются для реализации разработанных  стратегий достижения целей. В них  содержатся способы реализации целей  и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством  комплекса тактических решений  для практического осуществления  подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности:

оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;

взаимодействия фирмы  с внешней средой (проведение соответствующей  конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

внутрифирменного взаимодействия подразделений;

оперативного регулирования  текущих изменений, происходящих в деятельности фирм.

С учетом долговременного  характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления.

Фирма, как правило, реализует  несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют «заготовки»  -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 7.7 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений. 

Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые  определяют конкретные способы осуществления  стратегий, необходимую линию поведения  для их достижения. Рекомендуется  уже при разработке стратегий  рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также  и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность  выполнения тактических решений  зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе варианта стратегического решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7.7. Особенности стратегических и тактических решений

№ п/п	Признаки решений	Стратегические решения	Тактические решения
1.	Направленность	Будущее развитие фирмы	Текущее развитие фирмы
2.	Масштабность	Общие для фирмы	Для реализации конкретной цели
3.	Временной фактор	Долговременные	Краткосрочные
4.	Предметность	Определение целей и средств  их достижения	Выбор средств достижения намеченной цели
5.	Содержательность (причинно-следственная связь)	Средство реализации политики фирмы	Средство реализации стратегии фирмы
6.	Условия разработки	Изменение во внешней среде  или требований к деятельности фирмы	Инструмент стратегии
7.	Существующие ориентиры  разработки	Политика фирмы	Разработанная стратегия, существующие правила и процедуры
8.	Уровень разработки	Высший	Средний
9.	Организация разработки	Создание матричных структур	Использование традиционных структур
10.	Оценка эффективности	Своевременная реакция на конъюнктуру рынка и другие факторы  внешней среды	Экономическая и социальная эффективность реализации цели

Это тем более необходимо в условиях влияния всевозможных факторов и появления альтернатив  действий.

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

1. Процесс управления и управленческие решения (Вопрос№7)
2. Контроль в процессе РУР (Вопрос№27)
3. Стратегические и тактические решения (Вопрос№37)

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – М.: Дело, 2008.
2. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ,2005.
4. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФА-М, 2005.
5. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: ИТК «Дашков и К^о», 2009.