Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей эффективности BALANCESCORECARD

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

на тему:  Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей эффективности BALANCESCORECARD

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 2

ГЛАВА 1 История и структура концепции  BALANCESCORECARD 3

1.1.Появление концепции 3

1.2.Структура Balanced Scorecard (BSC) 5

1.3.Новая система стратегического управления 8

ГЛАВА 2   Разработка и внедрение BSС                                                    2.1.Разработка и внедрение BSС (сбалансированных показателей эффективности). На примере нефти-сервисной Компани 10

2.2.Каскад целей и KPI 12

2.3.Связь BSC с системой мотивации 13

2.4.Разработка регламентной документации 14

2.5.Преимущества внедрения BSC 15

2.6.Особенности построения системы мотивации 16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 17

Список  используемой литературы 18

ВВЕДЕНИЕ

Система сбалансированных показателей (Balancedscorecard, BSC) это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.

Рабочие показатели дают краткую, но полную иллюстрацию продвижения  организации к достижению целей  и выполнению задач. Организации, выбравшие BSC, сообщают о различных уровнях успешности ее применения как средства мотивации и обратной связи.

В данной курсовой работе рассматривается история и концепции BALANCESCORECARD, работа системы Balancedscorecard. Основную часть этой курсовой работы составляет разработка и внедрение BALANCESCORECARD. В данном случае на примере нефти-сервисной компании. Основная цель курсовой работы, выявить преимущества BSC.

 

ГЛАВА 1 История и структура концепции BALANCESCORECARD

1. Появление концепции

В самом начале своей курсовой работы хотелось бы окунуться в историю, откуда же взялась концепция BalancedScorecard. И так, история, связанная с открытием и последующей разработкой концепции BalancedScorecard относится к 1990 году, когда NorlanNortonInstitute, являющийся, исследовательским центром всемирно известной аудиторско - консалтинговой компании KPMG PeatMarwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - "MeasuringPerformanceintheOrganizationoftheFuture / Измерение эффективности организации будущего" проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором NorlanNortonInstitute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя BalancedScorecardCollaborative и Робертом Капланом - профессором HarvardBusinessSchool, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана  следующая: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации".

Участниками исследования также являлись менеджеры крупнейших компаний представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг, объединенные в единую группу, на протяжении года занимающуюся разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием. В течение длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа данной модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) - финансы, маркетинг, внутренние бизнес - процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

Данная система получила апробацию  среди ряда организаций участвующих  в проекте, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работе. В качестве основных выводов были сделаны следующие: Система сбалансированных показателей эффективности (BalancedScorecard)- как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия и имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента.

Результаты одногодичного исследования были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье - "Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью" ¹ , которая буквально ошеломила представителей делового мира того времени стоявших у истоков нового информационного века.

Следующий этап развития системы был  связан с обнародованием результатов  внедрения и апробации BalancedScorecard в таких компаниях как FMC Corporation и Rockwater - организациях, являющихся в своем роде пионерами в области внедрения данной системы. Руководители этих компаний ЛэриБрэйди и НорманЧамбер - участники проекта "MeasuringPerformanceintheOrganizationoftheFuture", открыли новые возможности системы выводящие ее за рамки просто системы оценки. Новое применение система нашла в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций. BSC эффективно осуществляла функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. До данного момента, BalancedScorecard использовалась большинством руководителей как система, направленная на повышение операционной эффективности - улучшения качества продукции, уменьшения времени обработки заказа, уменьшения производственного цикла, снижения стоимости и т.д. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что BalancedScorecard может также эффективно отслеживать исполнение стратегических инициатив предпринимаемых руководством, выделяя при этом ключевые процессы, воздействующие на стратегию и оценивая их эффективность. Результатынакопленного опыта были агрегированы во второй статье опубликованной в HarvardBusinessReview в 1993 году .

В середине 1993 года консалтинговая компания RenaissanceSolutions возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся в области постановки Сбалансированной системы показателей эффективности, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний GeminiConsulting. Через несколько месяцев проекты по внедрению BalancedScorecard успешно проходят среди большого количества компаний и система получает широкое признание уже не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией. Данная система используется как основной инструмент управления бизнесом дающий возможность устанавливать индивидуальные, департменизованные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. BalancedScorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Агрегируя результаты трехлетнего  опыта внедрения, в 1996 году Нортон и  Каплан опубликовали статью "Использование  BalancedScorecard как системы стратегического управления".

Как уже отмечалось ранее, основной причиной исследований связанных с  разработкой BSC являлась нарастающая  потребность в оценке критериев  будущего и текущего потенциала различных  компаний связанного с перспективами  развития и роста базирующаяся на совокупности как финансовых, так  и нефинансовых показателей. Использование  данной системы в целях стратегического  управления сформировало еще больший  интерес со стороны деловых кругов. Естественно, три публикации не могли  ответить на все вопросы стоящие перед управленцами, и в 1996 выходит книга тех же авторов под названием "Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие" ⁴дающая полноценный и структуризированный обзор данной концепции, описывающая опыт внедрения BalancedScorecard. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как государственного, так и коммерческого сектора. Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области постановки BalancedScorecard и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений, передавая в руки менеджеров компаний действительно полезный и эффективный инструмент управления. 

2. Структура BalancedScorecard (BSC)

BalancedScorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес- процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

- Какой компания представляется  своим акционерам и потенциальным  инвесторам? (проекция финансов)

- Какой компания представляется  своим покупателям? (проекция маркетинга)

- Какие бизнес - процессы  компания должна улучшить, от  каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов)

- Может ли компания  продолжать свое развитие, повышать  эффективность и увеличивать  свою стоимость? (проекция обучения  и роста)

• Проекция финансов  
   
  Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.  
   
  Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации. 
• Проекция маркетинга  
   
  В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performancedrivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели определяющие ценностное предложение со стороны компании (valueproposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.  
   
  Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем. 
• Проекция внутренних бизнес - процессов  
   
  Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.  
   
  Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего. 
• Проекция обучения и роста.  
   
  Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции BalancedScorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.  
   
  На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых BalancedScorecard. Таким образом, Сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

3. Новая система стратегического управления

Обобщая изложенный материал, можно  сказать, что BSC дает высшему руководству  компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение  компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Используя BSC менеджеры управляют  такими процессами как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес - планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала  и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить  в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации.

В результате использования BalancedScorecard деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Существует еще одна весомая  причина, побуждающая компании к  внедрению BSC, это растущий интерес  со стороны внешних кредиторов и  инвесторов к информации дающей представление  и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании. В частности, Питер Линкольн, вице-президент US Steel&CarnegiePensionFund отметил: "оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, будут иметь чрезвычайную полезность для инвесторов и инвестиционных аналитиков. Компании должны отражать данную информацию для обеспечения полного представления о характере операций предприятия".

Определенное беспокойство в отношении  сосредоточенности организаций  на раскрытии информации исключительно  финансового характера декларируется  Американским Институтом Сертифицированных  Бухгалтеров. AICPA в частности отмечает: "Пользователи информации, такие  как инвесторы, фокусируются на будущих  результатах, тогда, как, финансовая отчетность дает представление о прошлых  результатах деятельности и состоянии  компании. Хотя информация о прошлых  результатах является хорошим индикатором  для определения будущих показателей  деятельности, пользователи нуждаются  в информации, ориентированной на будущее". AICPA рекомендует применять  более сбалансированную информацию, а именно:

• Обеспечивать информацией о планах, возможностях, рисках и непредвиденных обстоятельствах 
• Фокусироваться на факторах создающих ценность компании в долгосрочной перспективе, включая нефинансовые показатели, показывающие эффективность основных бизнес-процессах 
• Раскрывать показатели, используемые руководством в процессе управления для представления внешним пользователям.