Разработка стратегии организации на примере предприятия "Торговый дом "За рулем"

Стратегия конгломеративной диверсификации. Фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми  и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для  реализации стратегий развития.

4. Стратегии сокращения:

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе.

Стратегия сокращения (для диверсифицированной  фирмы). Фирма закрывает или продает  одно из своих подразделений или  бизнесов.

Стратегия сокращения расходов ориентирована  на устранение достаточно небольших  источников затрат и носит характер краткосрочных мер.

Для дальнейшего развития организации  выбраны две стратегии:

- стратегия развития рынка. После  рассмотрения внешней среды, можно  сделать вывод, что ТД «За  рулём» занял устойчивое положение на рынке города Улан-Удэ и Республики Бурятия. Поэтому имеет смысл выходы на другие регионы РФ с предоставлением аналогичных товаров.

- стратегия развития продукта. На мой взгляд, для дальнейшего  развития и получения желаемой  прибыли организации ТД «За рулём» необходимо ввести на рынок новую услугу, и развивать ее.

3.2. Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии  направлено на решение следующих  трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии, которую будет реализовывать  организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение  ресурсов, установление организационных  отношений, создание вспомогательных  систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной  стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования  и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления  деятельности, соответствующей выбранной  стратегии. Необходимость и степень  изменений зависят от того, насколько  организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда  выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и  степень изменения, таких, как состояние  отрасли, состояние организации, состояние  продукта и состояние рынка, можно  выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации  предполагает основательное изменение  организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут  возникнуть тогда, когда организация  меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации  наблюдаются самые большие трудности  с выполнение стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация  не меняет отрасли, но при этом в  ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация  выходит с новым продуктом  на рынок и пытается привлечь к  нему покупателей. В этом случае изменения  касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той  его части, которая связана с  привлечением внимания к новому продукту.

Классифицируем стратегию  организации ТД «За рулём» по следующим пунктам:

1. Корпоративная стратегия:

Увеличение доли предлагаемых услуг  на существующем рынке.

Выход с уже существующими товарами на новые рынки.

Минимизация затрат.

Формирование благоприятного имиджа компании.

2. Функциональные стратегии:

Расширение клиентской базы.

Обеспечение эффективного менеджмента  кадровыми и иными ресурсами.

Повышение качества услуг и товаров.

Преобразование системы мотивации  сотрудников.

Снижение текучести кадров.

Обеспечение эффективного менеджмента  кадровыми ресурсами.

3. Операционные стратегии:

Контроль качества обслуживания клиентов.

Организация обратной связи с клиентами  по проблемам качества товаров.

Увеличение объема продаж

Расширение базы партнеров, с целью  поиска наименьшей стоимости товаров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Наградой за сокращение разрыва  между стратегией и результатами для организации будет рост ключевых показателей и эффективности. Организация, создавшая крепкие связи между  своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как  они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все  увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие  свою часть работы, получают более  быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение  результатов.

В конце концов, возникает  культура постоянно превышения запланированных  результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит  о смелых ходах и действиях. В  результате - рост стоимости акций. Репутация организации среди  потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда  таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения  результатов, но и катализатором  культурных перемен, оказывающих серьезный  и долговременный эффект на способности  организации, стратегию и конкурентоспособность.

В данной курсовой работе были рассмотрены такие главы, как:

1. Характеристика организации, в которой была рассмотрена подробная информация об организации ТД «За рулём», описана сфера деятельности, правовой статус организации.
2. Сущность, функции стратегического планирования – большое внимание я уделила миссии и целям организации. Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период.
3. Анализ внешней и внутренней среды организации

• Описание факторов внешнего окружения;

• Описание конкурентной среды;
• SWOT – анализ

4) Разработка стратегии фирмы - Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:

- стратегия развития рынка.

- стратегия развития продукта.

Также были предложены стадии выполнения стратегии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список источников

1. Акмаева Р.И. Стратегическое  планирование и стратегический  менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

2. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия: Пер. с англ. Под  ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт  - Петербург.: Издательство «Питер»,  2006 г.

4. Бромвич М. Анализ экономической  эффективности капиталовложений. Пер.  с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

5. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер  У. Организация стратегического  и оперативного планирования  на предприятии. Проблемы теории  и практики управления, 2007 г.

6. Карпов А., журнал «Управление  компанией» №2, издательство Россия, 2006г.

7. Конкурентоспособность фирмы:  учебное пособие / Кузнецова Е.Ю.  – Екатеринбург: изд. УГТУ-УПИ,  2007 г.

8. Разработка стратегии фирмы:  методические указания по курсовому  проектированию по дисциплине  «Стратегический менеджмент»/ сост.

Е.Ю. Кузнецова – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2007 г.