Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Евросеть"

Федеральное государственное  общеобразовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Калининградский  государственный  технический университет» 

Кафедра «Управления производством» 
 
 
 

Разработка  проекта фирмы и стратегия  ее развития

на примере: ООО “Евросеть”. 
 
 
 

Контрольная работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент» 
 
 

Контрольная работа допущена                                Контрольная работа защищена

к защите:__________________                                 на: _______________________

                       (дата, подпись руководителя)                                                                          (оценка) 
 

Руководитель: к.э.н., доцент                                    __________________________

Главинская  Людмила Трофимовна.                                 (дата, подпись руководителя) 
 
 
 
 
 

Контрольную работу выполнила

студентка 4-го курса                   

группы 06-ЗЭУ, шифр 0002      

Близнякова  Яна Александровна.

___________________________ 
 
 
 
 
 

Калининград 2010

Содержание: 

1. Теоретическая часть.

Модель PIMS.

2. Практическая часть.

Введение

1. Технико-экономическая характеристика организации.

1.1. Создание  ООО “Евросеть” и ее ризвитие.

1.2. Виды  деятельности и их текущая  оценка.

1.3. Прогнозы  развития и оценка перспективности  видов деятельности организации.

2. Анализ внешней среды.

2.1. Конкуренттный  анализ.

2.2. Оценка  сравнительных показателей конкурентов.

2.3. Выявление  основных факторов успеха и конкурентная позиция предприятия.

3. Миссия и целевая стратегическая программа.

3.1. Миссия  ООО “Евросеть”.

3.2. Разработка  стратегии развития.

3.3. Разработка  деловой стратегии для основного  вида деятельности.

Заключение.

Список  использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Теоретическая часть.

Модель PIMS. 

Метод PIMS ( Profit Impact of Market Strategy ) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric.

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель  состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, сданными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Решающие  факторы прибыльности для любой  отрасли в со ответствии с моделью PIMS представлены на рис. 1. Эти факто ры подразделяются натри группы: конкурентная ситуация, про изводственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак "+" означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Решающие факторы прибыльности

Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают:

- капиталоемкость;

- относительное  качество продукта;

- относительная  доля компании на рынке;

- производительность  труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей .

База  данных этой модели формируется в  Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне  и имеет филиалы в других странах.

ПИМС-анализ, или анализ влияния выбранной  стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Были  построены уравнения множественной  регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с  различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность  рыночных условий:

·   скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

·   скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

·   стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила  конкурентных позиций:

·    рыночная доля;

·   относительная рыночная доля;

·   относительное качество продукта;

·   относительная ширина продуктовой  линии.

3. Эффективность  использования инвестиций:

·   интенсивность инвестиций (суммарные  инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

·   интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

·   вертикальная интеграция (отношение  добавленной стоимости к объему продаж);

·   процент использования производственных мощностей.

4. Использование  бюджета по следующим направлениям:

·   затраты на маркетинг по отношению  к объему продаж;

·   затраты на НИОКР по отношению  к объему продаж;

·   затраты на новые продукты по отношению  к объему продаж.

5. Текущие  изменения в положении на рынке:

·   изменение рыночной доли.

Были  получены результаты, показывающие, что  прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако  в дальнейшем в других исследованиях  было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам — в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли .

Следующий вывод заключается в том, что  компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной  перспективе при проведении определенных стратегических изменений.

К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть. 
Введение 

Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

Задачи  работы заключаются в том, чтобы

• Используя портфельные матрицы (БКГ, МакКинзи), оценить внутреннюю среду компании, что предполагает составление списка предпринимательских единиц предприятия, анализ портфеля заказов с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.
• Выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия.
• Оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:

1. «5 сил» М. Портера

2. Матрицу SWOT
3. Карту стратегических групп
4. Методы выделения КФУ
• Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.

Анализ  будет проводиться на примере компании «Евросеть», краткое описание и характеристика которого будет представлена ниже. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Технико-экономическая характеристика организации.

1.1. Создание ООО “Евросеть”  и ее ризвитие. 

Компания  была основана в  1997 году, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи мобильными телефонами и аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара.

Бурный  рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает  более 100 салонов связи, в 2003 году - к  этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть».