Руководство малой группой

Руководство как когнитивный  феномен

Последний из рассматриваемых здесь аспектов проблематики руководства – а  именно его когнитивный план –  лишь недавно привлек к себе внимание специалистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследовательских  тенденций, наблюдаемых в современной  социальной психологии, во многом, конечно, стимулированных общепсихологическими разработками в области когнитивных  процессов. Конкретно речь в данном случае идет прежде всего о приложении идей, рожденных в связи с изучением  явления каузальной атрибуции, к  анализу феномена руководства. Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т.Митчеллом  атрибутивная модель руководства, включающая два основных звена: а) поведение  подчиненного атрибуция руководителя и б) атрибуция руководителя поведение  руководителя. Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями  по поводу возможных атрибутирований  и поведенческих акций, совершаемых  руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих  чертах сводится к следующему.

Опираясь  на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают  руководителя как переработчика  информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное  толкование. При этом во внимание принимаются  такие важные для понимания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, однако, что умозаключения (и, как  их результат, атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей  к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа  литературных данных выделяются два  основных измерения каузальных атрибуций, опосредствующих отношение руководителя к подчиненным, – локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение  задачи зависит от так называемых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение задачи обусловлено так  называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций  влияет как на оценку руководителем  текущих действий подчиненного, так  и во многом обусловливает его  ожидания относительно будущего поведения  членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предполагается, что  чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем  сильнее воспринимает его как  похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее  формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи  – внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция  между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции  о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции  будут усиливать вознаграждающее  и редуцировать карающее поведение  руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом  противоположное по своему характеру  поведение руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие как  атрибуций руководителя, так и  предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что  атрибуции руководителя детерминированы  степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию  подобных действий как вызванных  внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие –  обусловит приписывание им причин внешнего характера (например, везения).

Согласно  другому содержащемуся в модели положению на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности  за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным  воспринимается подчиненный, тем сильнее  отклик со стороны руководителя и  выше вероятность того, что его  активность будет направлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не ограничивают свою концептуализацию исключительно рамками микросоциума, но вполне резонно, на наш взгляд, «привязывают»  ее к организационному контексту  руководства, влияние которого (в  виде, например, соответствующих организационных  требований) может весьма существенно  сказываться на связи атрибуций  руководителя с его поведением, в  ряде случаев подменяя собой причинный  анализ, проводимый руководителем. Кроме  того, заслуживает внимания попытка  нащупать точки соприкосновения  данной теоретической конструкции  с «вертикальной диадической  моделью» Д. Грена, т.е. состыковать  атрибутные процессы с межличностным  обменом, рассматривая атрибуции в  качестве возможной основы обмена, – идея, как нам кажется, весьма продуктивная. Правда, для ее реализации схему С. Грина–Т. Митчелла желательно все-таки модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались  обоюдосторонне, т.е. не только со стороны  руководителя, как в обсуждаемой  схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная  логика развертывания межличностного обмена.

К сожалению, описанная выше модель не прошла до сих пор сколько-нибудь серьезной  эмпирической проверки. Если же при  этом учесть, что в основу содержащихся в ней гипотез положены главным  образом данные лабораторного экспериментирования, необходимость такой проверки, прежде всего в условиях функционирования естественной малой группы, представляется весьма актуальной. Во всяком случае иного пути доказательства валидности (в том числе и экологической) обсуждаемого конструкта на сегодня просто не существует.

Как отмечалось ранее, модель С. Грина – Т. Митчелла – не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе  руководства. Можно представить  еще ряд интересных разработок в  этой области, что вкратце мы и  сделаем ниже, свидетельствующих, кроме  всего прочего, о многообразии путей  изучения рассматриваемого аспекта  проблематики руководства. В большинстве  своем эти исследования, будучи связаны  с выяснением того, как индивидуумы  воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной  интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом и другими  авторами теории переработки социальной информации применительно к руководству.

На наш  взгляд, главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу  отнесены:

1. частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор);
2. соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»;
3. социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;
4. степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Таким образом, обсуждаемый подход является, на наш взгляд, хорошим дополнением  модели С.Грина–Т.Митчелла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически  на весь феномен руководства, т.е. описать  возможные когнитивные акты как  со стороны руководителя, так и  со стороны подчиненных. Заметим  также, что материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки  зрения конструирования методических приемов наблюдения и оценки поведения  руководителя.

В заключение настоящего раздела упомянем еще  одну модель руководства, разработанную  недавно А. Ашауром, в которой  этот феномен берется, однако, не как  чисто когнитивное образование, а рассматривается как сложная  когнитивно-поведенческая структура, характеризующая взаимодействие руководителя и подчиненных. Причем содержательно  когнитивная составляющая руководства  в подходе А. Ашаура значительно  отличается от аналогичных переменных в представленных выше моделях. Дело в том, что на этот раз речь идет не о социально-перцептивных процессах  руководителя или подчиненных, но имеются  в виду такие традиционные элементы когнитивной активности руководителя, как его умение прилагать свой прошлый опыт к актуальной групповой ситуации с целью оказания влияния на мотивацию подчиненных, соотносить используемые поощрения и наказания с ожиданиями подчиненных, устанавливать и анализировать обратную связь от всех членов группы и т.п. Кроме того, обсуждается роль руководителя в обучении подчиненных определенным когнитивным действиям (например, наблюдению за практическими действиями партнеров), необходимым для тех или иных поведенческих изменений, связанных с решением групповой задачи. К сожалению, как и в случае с моделью С. Грина – Т. Митчелла, вопрос относительно валидности ашауровского конструкта остается пока что открытым.

Управление  малой группой

Сначала определимся: для чего и для кого написан этот текст. Во-первых, для того, чтобы облегчить работу любому управленцу, руководящему малым предприятием (косметический салон, например). Во-вторых, текст очень пригодится руководителям среднего звена из коммерческих предприятий. Но в первую очередь этот текст рассчитан на руководителей среднего звена в sales-компаниях.

Очертим предмет исследования: что же такое та малая группа, которой нужно управлять. Несколько аксиом:

• Все группы состоят из людей. Безусловно, некоторые высшие позвоночные способны образовывать группы, причём процессы, в них происходящие, будут примерно аналогичны нижеописанным;
• Всякая группа есть целостное образование. Непонятная фраза скрывает за собой давно известный философский принцип, что «целое есть больше, чем сумма его частей». Такое понятие, как «групповое сознание» — проявление этого принципа;
• Отсюда следует, что группа имеет свои границы, отделяющие ее от внешней среды и свою структуру;
• Любая группа имеет некоторую групповую цель и существует потому, что её члены реализуют свои личные цели в процессе реализации цели общей;
• Соответственно, каждый член группы принимает участие в некотором внешнем процессе, направленном на реализацию общей цели, и в некотором внутреннем процессе (о нем подробнее — ниже);
• Чтобы существовать, группа должна поддерживать в себе «динамическое равновесие», то есть изменяться под действием внешней среды, но соблюдать некоторое внутренне постоянство;
• Ни одна группа не идентична другой, но процессы в них если и не идентичны, то подобны.

Кстати, ещё один ответ на вопрос «зачем?». Руководитель группы действует, как бы, в двух разных ситуациях: организуя деятельность отдельного сотрудника и управляя группой в целом. С первой задачей руководители справляются намного лучше, но это не позволяет им повысить эффективность группы в целом.

Чтобы описать конкретную группу, всё равно  придется использовать некие общие  понятия. Начнем их определять и разберемся, правда ли, что «нет ничего практичнее, чем хорошая теория».

Итак: любая  группа, поскольку она представляет собой нечто отличное от других образование, отделена от внешней среды границей. Как правило, воображаемой, хотя есть и материальные проявления таких границ: отдельный кабинет, например.

Граница группы показана пунктиром, чтобы подчеркнуть, что она является проницаемой  в обе стороны. То есть, в группу можно войти и, при желании, выйти из нее.

Конечно, существуют малые группы с запрещённым или жестко ограниченными входом (например, собственники крупных компаний) и выходом (руководство мафиозной «семьи»). Бывают также группы с границей, перекрытой в обе стороны (мафиози-собственники крупных компании). Но внутри коммерческих и прочих организаций мне такие не попадались.

Разновидностью  нематериальных границ являются нормы, действующие внутри группы (неписаные  правила, которым подчиняется каждый член группы), и санкции (специфичные для данной группы наказания за нарушение норм). Нормы и санкции возникают в группе, как следствие необходимости согласования личных и групповых целей. При изменении общей цели нормы могут меняться. Изменение личных целей одного из членов влечет за собой изменение норм и санкций только при высоком внутреннем статусе данного члена. Процесс возникновения любых групповых норм может происходить без его вербализации, на уровне молчаливого соглашения.

Кроме того, каждый наблюдал ситуации, когда  человек, формально являясь членом группы, на деле таковым не является.

То есть, в рисунок надо добавить еще и внутреннюю границу, отделяющую зону формального членства от истинного. В первую зону попадут индивидуумы, оказавшиеся в группе «волею судеб». В частности, в этой зоне какое-то время будет находиться каждый новый сотрудник. Для зоны формального членства характерно отсутствие ярко выраженных ролей и позиций.