Третий  этап. На данном этапе менеджер определяет, какие действия следует предпринимать:

• невмешательство в работу если фактические результаты совпадают с установленными стандартами или имеющиеся отклонения невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать;
• устранение отклонений если фактические результаты имеют значительные отклонения (превышающие масштаб допустимых отклонений), то следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям;
• изменение стандартов если в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично (пессимистичны) и требования стандартов выполнить практически невозможно (чрезвычайно легко), то в таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения (повышения).

    Технология  процесса контроля

    Контрольная деятельность может быть осуществлена лишь при наличии планов и организационной структуры. План организации и планы подразделений содержат те оценочные стандарты, по которым и возможно определить качество и эффективность выполненной работы. Основные этапы процесса контроля:

1. конкретизация оценочных нормативов (стандартов);
2. сопоставление фактических результатов с нормативами;
3. выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.

    Первый  этап. Стандарты (оценочные нормативы) — это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Они должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Установление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

    Достаточно  легко установить стандарты для  величин, поддающихся количественному  измерению, но многие цели не поддаются  количественному выражению напрямую. В этом случае необходимо найти их косвенное выражение через другие показатели.

    Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

• определить масштаб допустимых отклонений;
• измерить результаты;
• оценить полученную информацию о достигнутых результатах;
• сравнить результаты работы с установленными стандартами.

    Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство  устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

    Самый трудный и дорогостоящий элемент  контроля — измерение результатов, позволяющее установить, насколько  удалось соблюсти установленные  стандарты. Здесь важно правильно  выбрать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю.

    Третий  этап. На данном этапе менеджер определяет, какие действия следует предпринимать:

• невмешательство в работу если фактические результаты совпадают с установленными стандартами или имеющиеся отклонения невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать;
• устранение отклонений если фактические результаты имеют значительные отклонения (превышающие масштаб допустимых отклонений), то следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям;
• изменение стандартов если в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично (пессимистичны) и требования стандартов выполнить практически невозможно (чрезвычайно легко), то в таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения (повышения).

    40 Социальная адаптация в организации

    Социальная  адаптация в организации - процесс  знакомства новых работников с правилами, практикой и культурой организации  в ходе официальной подготовки и  неофициального общения.

    выделим следующие факторы, влияющие на процесс  адаптации сотрудника в коллективе:

• организационный;
• социально-психологический;
• профессиональный.

    Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

    Социально-психологическая  адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

    И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

    42 Ни одна компания, ни одна организация  не обходится без персонала.  С развитием рыночных отношений,  в условиях жесткой конкуренции  любой фирме необходимо динамичное  развитие, внедрение новых технологий  и идей. В этих условиях персонал  является одним из ключевых  ресурсов компании. Качественный  персонал - это ее капитал, это  выгодная инвестиция. Как и всяким  капиталом, для того, чтобы он  приносил прибыль, персоналом  необходимо грамотно управлять.  К этому призван кадровый менеджмент.  
 
Главная цель кадрового менеджмента - максимально эффективное использование кадрового капитала. Грамотно выстроенный кадровый менеджмент организует адекватное управление кадрами, развивает способности каждого работника, формирует среду, способствующую каждому реализации своего трудового потенциала, тем самым принося максимальную пользу своей компании. Хорошо организованный кадровый менеджмент - залог успешной деятельности любой компании.  
 
Основными функциями кадрового менеджмента компании являются:

• разработка и реализация кадровой политики, стратегии;
• планирование численности персонала, ее оптимизация;
• подбор персонала и способствование адаптации персонала в компании;
• оценка работы персонала и расстановка кадров;
• развитие персонала;
• организация корпоративных тренингов и повышения квалификации персонала;
• организация оплаты труда, системы мотивации персонала;
• контроль трудовой дисциплины в коллективе;
• решение различных социальных задач.

     
Кадровый менеджмент, несомненно, должен быть составной частью общей стратегии  развития компании, находится с ней  в полной взаимосвязи. Все перечисленные  функции кадрового менеджмента  можно свести к двум основным задачам: постоянное улучшение кадрового  потенциала и обеспечение наиболее эффективного его использования.