Система вознаграждения в организации

Министерство  образования и науки 

Республики  Казахстан

Международная Бизнес Академия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа 

По дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Система вознаграждения в организации» 
 
 

Выполнила:

ст.гр. Э-10

Шавалиева Д. Э.

Проверил:

  Преп-ль

Исаева  А. М. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Караганда                         2010

Содержание. 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

    

1. Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации  трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого  нужно сделать? Какие условия  труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный  труд персонала? - все эти вопросы  относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

    Очевидно, что люди, работая по найму в  организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда  в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые  приводят к эффективному труду и  достижению стратегических целей организации.

    Соединение  материальных интересов работников с целями организации позволяют  последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую  силу, выдерживая оптимальное количество работников.

    Всем  этим целям и служат внутрифирменные  системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые  должны разрабатываться в организации.

    Создание  системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный  процесс, требующий профессионального  понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

    В рыночной экономике центральное  место в отношениях работник - предприятие  занимает обмен результатов труда  наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые  предоставляются предприятием. В  соответствии с современными представлениями  внутри системы вознаграждений, которые  используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и  социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая  атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной  культуре предприятия, словом, все внешние  стимулы и условия труда в  широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно  управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. 
 
 
 
 
 

    

2. Внутреннее  же удовлетворение работника впрямую  не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит  от многих факторов, связанных с  мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями  и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия  зависят только условия, при которых  работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

    Компенсационная политика - это и есть система  внешних вознаграждений наемному работнику  за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или  измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

    Разработка  компенсационного пакета выступает  как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими  ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

    Особенную актуальность эта функция приобретает  на современном этапе развития экономики  в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования  системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

    Денежное  вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл  денежного вознаграждения для работника  не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые  расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а  также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как  свидетельство его ценности для  организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом  личностной и профессиональной самореализации.

    Для менеджера по персоналу использование  мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения  необходимого производственного поведения  работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации  с необходимостью требуют изменения  организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может  и должен служить целям удовлетворенности  работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций  и удовлетворяя на первый взгляд первичные  потребности работника, тем не менее  формирует удовлетворение и более  высоких запросов и потребностей работников.

    При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать  мифу о выгодности дешевого труда. Так  называемый дешевый труд дорого обходится  как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит  неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

    Профессиональная  миссия менеджера по персоналу заключается  в частности и в том, чтобы  за счет создания эффективной системы  стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда  и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система  компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень  вознаграждения за интенсивный и  эффективный труд.

    Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам: 

    1. Система компенсации должна ориентировать  работника на достижение нужного  предприятию результата, поэтому  заработная плата связывается  с показателями эффективности  работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение  плана, улучшение качества и  т.д.), рабочей группы, самого работника; 

    2. Система компенсации должна сочетать  в себе жесткость правил определения  денежного вознаграждения и гибкость  в реагировании на изменения  внутренней и внешней ситуации  в организации, т.е. компенсации  должны выступать не только  мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом  для руководителя. Руководство организации  должно иметь возможности как  поощрения, так и наказания  в системе компенсации. 

    3. Новая система компенсации, с  одной стороны не должна ухудшать  положение сотрудников в материальном  плане, наоборот, при разработке  и внедрении новой системы  у работника должна быть возможность  увеличивать свое денежное вознаграждение  по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система  компенсаций не должна предъявлять  чрезмерных требований к предприятию,  не должна подрывать экономическую  состоятельность предприятия и  его конкурентоспособность. 

    4. Внедрение системы компенсации  должно сопровождаться продуманным  механизмом информирования работников  о новых правилах денежного  вознаграждения, постоянным мониторингом  эффективности компенсационного  пакета. 
 
 
 
 
 
 
 

    Практическая  часть. 

3. Технология  создания и оптимизации системы  денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта  проведения консультационных проектов, а также личного опыта автора, работавшего директором по персоналу  в нескольких компаниях.

    Изложение основных принципов, методов и приемов  денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая работает в области производства и оптовых продаж товаров народного  потребления. Эта компания, условно  назовем ее "Три Ко", является достаточно типичной для современной  российской бизнес среды. Компания, которую  можно отнести к классу средних  предприятий (общее число работников около 300 человек), является частным  предприятием, на рынке работает более 7 лет, выросла из маленькой торгово-посреднической фирмы. Компания имеет развитую организационную  структуру, построенную по линейно-функциональному  принципу:

• производственный отдел занимается производством изделий.
• коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть
• отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела
• экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий
• штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба
• обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

 

    Разнообразие  структур и бизнес функций, разное отношение  работников к конечному продукту компании предполагает различные способы  и принципы мотивации и денежного  вознаграждения для всех категорий  персонала.

    Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат  и требуемое производственное поведение  работников компании - менеджеры коммерческого  отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного  фактора, не связанного с результативностью  труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а  также общий уровень денежного  вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели  к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу  кадров" для своих конкурентов.