Системы мотивации персонала

       Гибкая  система оплаты труда в США  построена таким образом, что  фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и  практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

       В американских корпорациях обычно действуют  две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

       В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

       При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок.

       Японцы  руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

       Смысл пожизненного найма заключается  в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

       Суть  системы ротации заключается  в перемещении работников по горизонтали  и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

       Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

       Решающая  роль в обеспечении эффективности  работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

       Для японских моделей стимулирования труда  характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

       В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и  главы компании, в то же время  заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

       Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

• беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);
• премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
• премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

       Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

       На  некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

       В Англии, Франции и ряде других стран  получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств  работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

       Все более активной становится тенденция  к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированный оклад за свою квалификацию, а не за объем человеко-часов, которые они проводят на своем рабочем месте. Под квалификацией имеется в виду способность сотрудника не только исполнять свои служебные обязанности, но и принимать участие в решении производственных и организационных проблем, разбираться во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия на котором они работают.

       Оплата  за квалификацию представляет собой  разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

       Анализируя мотивационные модели западных компаний можно разработать общую мотивационную модель. Которую можно представить в следующем виде.

• материальное стимулирование или оплата труда, различные премиальные системы;
• моральное поощрение, в котором выражается объективный характер моральных интересов отдельного человека, признание его значимости в организации;
• социально-натуральное поощрение;
• поощрение в социально-должностной карьере;
• дополнительное поощрение за успехи в труде;

     Далее мы постараемся подробнее разобрать  нашу модель.

     Первый  аспект это материальные мотивы сюда можно включить следующие аспекты:

1. Увеличение должностного оклада:

• за счет увеличение объема;

• за счет роста квалификации;
• за счет совмещения должностей, т.е. выполнение одинаковых объемов работ с меньшим числом работников;
• за счет увеличение объема продаж.

2. Премирование сотрудников:

• за счет внедрения новых разработок и новых технологий:
• за счет изготовление экспортной продукции;
• за счет улучшения качества продукции;
• по итогам за год;
• за счет внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ.

     Следующий аспект это моральные стимулы их можно разделить на:

1. корпоративные (внутри организации);
2. муниципального, городского, регионального значения;
3. республиканского значения;
4. государственного значения;
5. межгосударственного значения;
6. международные моральные стимулы.

     Мотивы  социальной карьеры можно выделить следующие:

1. Стремление признания внутри своего коллектива.
2. Повышение своих знаний после окончания высшего учебного заведения.
3. Обеспечение денежного дохода в долгосрочном периоде.
4. Расширение полномочий в области принятия решений.
5. Реализация творческого потенциала.
6. Продвижение по службе.
7. Избрание в руководящие органы управления.
8. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.
9. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

     Далее мы рассмотрим дополнительные стимулы:

1. Стимулирование персонала за участие в разработке и внедрении предложений и изобретений.
2. Разовые бонусы за вклад в увеличение прибыли предприятия.
3. За принятие участия в создании акционерного капитала.
4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.
5. Льготная продажа и опционы на покупку акций и облигаций своим работникам.
6. Бонусы по итогам года.
7. Дивиденды по акциям.

     Следующий аспект это социально-натуральные факторы:

1. Выделение работникам товаров, которые выпускает предприятие.
2. Покупка для работников продукции широкого спроса других компаний.
3. Строительство или выделение в пользование сотрудникам на бесплатной или льготной основе дач, гаражей и т.д.
4. Выделение льготных кредитов.
5. Предоставление отсрочки платежей на определенный период времени.