Совершенствование материально технического снабжения

       Глава 1. Теоретические основы оптимизации материально-технического снабжения 

       Закупки материально технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов любой компании - в  зависимости от вида ее деятельности от 20 до 50% всех операционных расходов. Таким образом, оптимизируя снабженческую деятельность, можно заметно улучшить финансовые показатели бизнеса: при снижении этих затрат на 10% вполне реально увеличить прибыльность компании на 10-20%. Как ни странно, но большинство российских компаний не используют этот относительно простой рычаг для повышения прибыльности и весьма недальновидно относятся к сфере снабжения. Вместе с тем в мировой, да и в российской практике накоплен огромный опыт оптимизации этой сферы. Многие российские руководители признают, что система снабжения их предприятия далека от идеала, но при этом считают, что она вполне соответствует текущим условиям рынка и совершенствоваться может только эволюционным путем. Опыт показывает, что потери, вызванные неэффективным управлением сферой снабжения, могут по отдельным категориям достигать 30-40% от общих затрат на снабжение. Далее приведены основные принципы проведения программы оптимизации системы снабжения¹. (ссылка :сайт Корпоративный менеджмент, «Снабженческая революция» А. Чалабян — консультант McKinsey, Москва http://www.cfin.ru/management/manufact/purchasing_revolution.shtml – нужно указать в списке лит-ры).

       Для того, чтобы добиться долгосрочного успеха, необходимо подходить к проблеме основательно: изменить как процессы, так и организацию снабжения. Эти преобразования, как правило, проводятся в соответствии с несколькими общими принципами:

• От ориентации на цену - к ориентации на совокупную стоимость. Компании должны использовать методику полного учета прямых и косвенных издержек, чтобы выявлять и рассчитывать действительную цену любой закупки с учетом всех расходов. Нужно добиваться снижения суммарных издержек, даже если это ведет к росту закупочных цен. Лишь имея четкое представление о суммарных издержках, компания, принимая важные решения, будет уверена, что снижение издержек в одной области не приведет к росту в другой. Более того, компании, не оценивающие суммарные издержки, не используют большую часть потенциальных возможностей сократить расходы (не связанные с закупочными ценами).
• От вертикальной автономной структуры - к горизонтальной интегрированной. Снабженческая структура, которая действует как полностью независимое подразделение, не связанное с другими подразделениями компании и поэтому не знакомое с их проблемами, и ориентирована лишь на выполнение заказов, ускорение поставок и выбивание уступок у поставщиков, не добьется высоких результатов. Процесс управления снабжением должен быть горизонтальным, интегрированным, к нему должны быть подключены все потребители закупаемой продукции внутри компании. Только с их помощью удастся существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования, предъявляемые в компании к закупаемой продукции.
• От посредственного персонала - к высококвалифицированному. Часто в системе снабжения работают люди, которые не способны по-новому управлять ею, они не обладают нужными навыками, но умеют извлекать выгоду из ее неэффективности. На самом деле заниматься снабжением должны самые квалифицированные и одаренные люди в компании, полностью лояльные руководству и собственникам; для этого компания должна обеспечить им обучение, ротацию рабочих мест и четкую схему карьерного роста. Спрос на талантливых сотрудников обязательно должен отражаться на уровне и структуре их вознаграждения. К тому же, вряд ли удастся справиться со злоупотреблениями в системе снабжения, если ее работники получают заработную плату, неадекватную контролируемым ими материальным и финансовым потокам.
• От стандартного подхода - к использованию инновационных инструментов. Традиционных тендеров и административных методов недостаточно для эффективного управления системой снабжения. Наибольшего успеха можно достичь, применяя современные эффективные аналитические инструменты (электронные торги и системы оценки поставщиков, системы стохастического прогнозирования спроса и управления запасами, каталоги взаимозаменяемой продукции для минимизации запасов, модели оптимизации потребления ресурсов в зависимости от их конкретных характеристик и т.д.).
• От информации - к пониманию. Невозможно эффективно управлять системой снабжения, не имея корректной информации. Помимо цифр, нужно глубокое понимание ситуации в нескольких основных областях. Руководители должны досконально знать процессы потребления внутри компании, рынок поставок и экономику поставщиков, понимать, как изменяются нужды производства и суммарные издержки потребления, иначе они попадают в уязвимое положение по отношению к поставщикам и конкурентам. Напротив, обладая такой информацией, компания сможет постоянно повышать эффективность своей деятельности, грамотно воздействуя на многочисленные доступные ей рычаги управления.

       Несмотря  на множество возникающих препятствия, такая программа может устранить тотальную неразбериху в системе снабжения. Одно только наведение порядка, в зависимости от начального состояния, способно принести денежный эффект в пределах 10-20% от общих затрат на снабжение. Особенно высоких результатов можно добиться в сфере закупки услуг, прежде хронически непрозрачной. Это значительный потенциал, особенно для больших компаний, для которых прямой денежный эффект может измеряться несколькими десятками миллионов долларов ежегодных сбережений.

       Глава 2. Анализ современного состояния материально-технического снабжения на предприятии «Черкасское  НУ» 

       Предприятие «Черкасское НУ» является одним из восьми филиалов ОАО «Уралсибнефтепровод» дочернего общества ОАО «АК Транснефть», которые обеспечивают бесперебойную работу системы магистральных нефтепроводов. «Черкасское НУ» обслуживает нефтепроводы, пролегающие в трех районах Башкортостана, а также в Челябинской области. Их общая протяженность в однониточном исполнении 1325,5 км.

       В состав «Черкасского НУ» входят 9 подразделений: ЛПДС Нурлино, ЛПДС Черкассы, ЛПДС Кропачево, ЛПДС Улу-Теляк, ПСП Уфа, ЦРС, ЦТТ  и СТ, БПО и Эколого-аналитическая  лаборатория.

       Современная система материально-технического снабжения на предприятии состоит  их двух направлений в зависимости  от объема потребности в ресурсах. Если потребность в ресурсах не требует  больших вложений, т.е. ресурсы, обеспечивающие производство и обслуживание этого процесса, не включая закупку крупных объектов, тогда каждый филиал взаимодействует напрямую с поставщиками, решая вопросы местно(рис. 1).

       ЛПДС  – линейно-производственная диспетчерская  станция

       НПС – нефте-перекачивающая станция

       ПСП – приемно-сдаточный пункт

       ЦТТ и СТ – цех  транспорта и специальной  техники

       ЦРС – центральная ремонтная служба

        Рис.1 – Схема МТС напрямую с  поставщиками

       Таким образом, каждое подразделение филиала  формирует заявки на необходимые  ресурсы, заявки собираются в отделе комплектации и материально-технического обеспечения, затем ведутся непосредственно переговоры с поставщиками, в результате чего полученные ресурсы поступают на центральный склад предприятия и распределяются по подразделениям филиалов, а документация обрабатывается в бухгалтерии.

       Если  потребность в ресурсах требует  больших вложений(спец.оборудование, машины и т.д.), тогда закупка материально-технических  средств проводится на основе торгов(рис. 2).

       Рис. 2 – Схема МТС на основе проведения торгов 

       Каждое  подразделение составляет заявку РЭН (ремонтно-эксплуатационные нужды), отправляет в курирующий отдел. Каждый отдел  делает сводные по заявкам, отправляет дальше в курирующий отдел ОАО  «УСМН». Разбирают сводные по филиалам, отправляют в ОК и МТС (отдел комплектации и материально-технического снабжения). ОК и МТС отправляют на согласование в ДО и ПТ АК «ТН» (департамент организации и проведения торгов АК «Транснефть»). Согласовав, департамент решает в каком объеме и в каких ценовых пределах закупать, проводятся торги, далее ОАО «УСМН» или АК «ТН» составляют договор с поставщиками. Поставщики отправляют продукцию на центральный склад ОАО «УСМН», производят сортировку и отправляют по филиалам. В филиале составляют приходную накладную, счет-фактуру и отправляют в бухгалтерию.