Совершенствование процесса мотивации персонала в ГК «Семья»

    Директор  по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

    Итого: 45 000*12 +0,5 % *30 000 000 = 540 000 + 150 000 = 690 000 тыс. руб.

    Служба  продаж (2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли за период времени, который  равен одному месяцу. Ежемесячная прибыль предприятия ГК «Семья» составляет 2 500 000 млн. рублей.

    2 500 000 * 0,8% = 20 000 тыс. рублей - премия в месяц

    Итого: 30 000*12 + 20 000 *12 = 360 000 + 240 000 = 600 000 тыс. руб.

    Сектор  по работе с регионами(2 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.

    2 500 000 * 0,8% = 20 000 тыс. рублей - премия в месяц

    Итого: 30 000*12 +20 000*12 = 360 000 + 240 000 = 600 000 тыс. руб.

    Менеджеры (3 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который  равен одному месяцу.

    2 500 000* 1% =25000

    Итого: 30 000*12 + 25 000*12 = 360 000 + 300 000 = 660 000 тыс. руб.

3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов

    Для работников годовой ФОТ составит:

    ФОТ = фиксированный оклад + % от прибыли + социальный пакет.

    Стоимость социальных пакетов:

• №1- 32 000
• №2- 28 000
• №3- 30 000

    Заместитель директора по финансам: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

    ФОТ = 870 000 + 28 000 = 898 000 тыс. руб.

    Заместитель директора по маркетингу: фиксированный  оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет № 3.

    ФОТ = 750 000+30 000= 780 000 тыс. руб.

    Директор  по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

    ФОТ = 690 000+ 28 000 = 788 000 тыс. руб.

    Служба  продаж (2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

    ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 тыс. руб.

    Сектор  по работе с регионами(2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

    ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 тыс. руб.

    Менеджеры (3 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли + социальный пакет №3.

    ФОТ = 660 000 + 30 000 = 690 000 тыс. руб.

    Экономический эффект от внедрения мероприятий  – это разница межу планируемым  приростом выручки, полученной от дополнительного  товарооборота, вызванного предлагаемыми  мероприятиями, и расходами на эти мероприятия. 

    Э = (Пв – Зр) – Врп (1)  

    где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

    Пв  – планируемый показатель выручки  от реализации после реализации мероприятий  и только под их влиянием, руб.;

    Зр  – затраты на реализацию мероприятий, руб.;

    Врп – выручка от реализации за последний период, руб. 

    Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2) 

    где Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

    Врп – выручка от реализации за последний период, руб.;

    Прв – планируемый прирост выручки  от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

    Рассчитаем  планируемый показатель выручки  от реализации после реализации мероприятий  и только под их влиянием по формуле (формула 2):

    Пв = (30 000 000 + (30 000 000*( 30/100))) = 39 000 000 млн. руб.

    Рассчитаем  экономический эффект от внедрения  мероприятий по системе оплаты труда  по формуле (формула 1):

    Э = (39 000 000 – 7 048 000) – 30 000 000 = 1 952 000 млн. руб.

    Экономический эффект мероприятий может быть: положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

    Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 7 048 000 тыс. руб. увеличили товарооборот на 1 952 000 млн. руб.

    Расчет  рентабельности предлагаемых мероприятий  по системе оплаты труда

    Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе  оплаты труда: 

    Р = (Э / Зр)*100% (3) 

    где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

    Пв  – планируемый показатель выручки  от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

    Зр  – затраты на реализацию мероприятий  по системе оплаты труда, руб.

    Рассчитаем  рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 3):

    Р = (1 952 000 / 7 048 000) * 100% = 27,7 %

    Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими  прироста выручки (самоокупаемость). 

      (4)  

    где В – время окупаемости затрат на за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

    Зр  – затраты на реализацию мероприятий  по системе оплаты труда, руб.;

    Э – экономический эффект от внедрения  мероприятий по системе оплаты труда, руб.

    Следовательно затраты на совершенствование деятельности не так быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий необходимо подождать. Осуществляемые затраты окупятся чуть менее чем за 4 года и на один вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий по системе оплаты труда предприятие получит 0,3 рубля выручки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

    Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных в все  времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый  руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

    Исследовав  небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли. Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

    По  результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие  выводы:

1. Cистема мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
2. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
3. Также, проведенный в работе анализ ГК «Семья» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу.

    Основными слабыми сторонами существующей системы материальной мотивации  труда работников являются следующие  аспекты:

1. Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2. Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.
3. Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.
4. Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.
5. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

      Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ГК «Семья».

    Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала в сложившихся условиях стали:

• совершенствование системы оплаты труда;
• создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;
• разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

    Повышение зарплаты в целях действенности  стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

    Целесообразно также, чтобы система материальной мотивации включала в себя компенсационный  пакет, предусматривающий не только денежные выплаты, но и различные  льготы. Такой подход усиливает трудовую мотивацию.

    Отсутствие  конфликтных ситуаций и поддержание  благоприятного психологического климата  в коллективе так же положительно повлияет на мотивацию персонала  и обеспечить высокую эффективность труда.

    Оценка  экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показал, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прибыли организации на формирование премии сотрудникам организации ГК «Семья». В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией. 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников.

1. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Высшая школа, 2005
2. Веселов И.М. Сущность и типовые модели карьеры – СПб: Гамма, 2005
3. Ершова Ю. Управление деловой карьерой – ЦДО: Элитариум, 2004
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.- М:ИНФРА-М, 2006
5. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия», 2003
6. Наминач А. Психология карьеры. М: Дело, 2007.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003.