Совершенствование системы мотивации

      Текучесть кадров в банке происходит как  по инициативе самих работников (увольнения по собственному желанию), так и по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением.

      Уровень текучести персонала (У_тек) определяется по отношению общего числа работников, уволившихся по собственной инициативе или по инициативе администрации (ОЧ_тек), со среднесписочной численностью занятых (ЧЗ_ср):

      У_тек=ОЧ_тек/ЧЗ_ср*100% 
 

 

 

      Основными причинами ухода персонала являются следующие:

      - слабое общение с менеджментом;

      - высокий уровень стресса на  работе;

      - небезопасная работа;

      - невозможность дальнейшего профессионального  роста. Именно такой процент  людей в банке считает, что  достигли пика своих профессиональных  возможностей. Эти сотрудники уходят для того, чтобы получить новое образование, начать новое дело и найти такую работу, где можно будет научиться чему-то новому и интересному.

      - скучная работа;

      - маленькие премии и социальные  пакеты;

      - неравные возможности в карьере.  Карьерные перспективы – это очень важный фактор, который позволяет сохранить персонал на местах, и дает им стимул уверенно работать дальше.

      - не хватает заработной платы.  Слишком низкая заработная плата – самый весомый аргумент, который заставляет сотрудника увольняться.

      Основные  задачи и направления действий по совершенствованию системы мотивации:

1. Обеспечить потребности в высококвалифицированных специалистах, способных решать задачи по развитию Банка в соответствии с его стратегией.

2. Способствовать созданию и поддержанию позитивного имиджа Банка на рынке, привлечению и удержанию высококвалифицированных сотрудников.

3. Обеспечить выполнение комплекса мероприятий по оптимизации численности персонала.
4. обеспечить эффективное использование профессионального потенциала сотрудников Банка.
5. Обеспечить текучесть кадров на уровне не более 15%.
6. Поддерживать конкурентоспособность заработной платы.
7. Обеспечить построение эффективной системы вознаграждений персонала в зависимости от результатов деятельности работника, структурных подразделений Банка.
8. Обеспечить социальную защищенность сотрудников Банка через реализацию социальных программ.
9. Поддержать партнерские отношения с общественными организациями, представляющими интересы персонала Банка, такими как негосударственный пенсионный фонд, страховыми компаниями, осуществляющими добровольное медицинское страхование.

     Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования банка для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм экономического стимулирования.

     Важно создать адекватную систему материального  и нематериального стимулирования. Чтобы сотрудники банка смогли максимально  реализовать себя.

     Вывод по главе:

      Проведенный анализ условий оплаты труда и  премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины  и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

     На  основе проведенного исследования системы стимулирования персонала дополнительного офиса банка «Северная казна» (кредитного отдела) можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в банке нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

     Можно предложить следующие основные направления развития системы экономического стимулирования персонала: применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

 

3. Применение  новых форм оплаты труда на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО 

     Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда  и   уровнем доходов кредитного отдела банка, а так же эффективностью труда самого работника.

     Существующая  в банке система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

      К числу надбавок и доплат к заработной плате можно отнести:

- доплаты  за допуск к государственной  тайне;

- ежемесячные  или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж  работы;

- доплаты  за работы в ночное время;

- оплата  работы в выходные дни;

- доплата  за сверхурочную работу;

- доплаты  работникам бухгалтерий за выполнение  ими письменных поручений работников  по перечислению страховых взносов  из заработной платы;

- оплата дополнительных специальных перерывов работе;

- выплата  разницы в окладах работникам, трудоустроенным из других предприятий  и организаций, с сохранением  в течение определенного срока  размеров должностного оклада  по предыдущему месту работы;

- выплата разницы в окладах при временном заместительстве.

      Размеры указанных надбавок и доплат могут  быть повышены по сравнению с предусмотренным  законом на основе договора – как  коллективного, так и индивидуального.

      В современной российской практике применяются различные способы установления зависимости размера оплаты работы от ее результатов.

      Предприятие самостоятельно выбирает систему оплаты тех или иных категорий сотрудников, однако такой выбор зависит от ряда факторов:

- заинтересованности  в стимулировании выпуска как можно большего количества определенной продукции;

- реальности  достижения этой цели с учетом  особенностей технологического  процесса;

- форм  организации работ;

- состояния  нормирования.   

     В современном менеджменте различают  две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную²³. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

     Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения  между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

     Основной  задачей любой современной системы  оплаты труда является обеспечение  мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. «В Банковских учреждений развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов»²⁴.

     Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам  их применения представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительная характеристика систем заработной платы