Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

Возможности: выход на новые рынки, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах – как правило, строители привыкли закупать все в одном месте, это позволяет увеличить разнообразие товаров, тем более, когда известны примерные соотношения, что ведет к экономии. Ускорение роста рынка строительных услуг ведет к ускорению рынка отделочных материалов, это открывает большие возможности «Обои-Центру», тем более предприятие уже зарекомендовало себя на рынке.

Угрозы: появление новых конкурентов на рынке, у которых будут более большие возможности и связи, например, приход на рынок какой-нибудь московской компании. На сегодняшний день подобных конкурентов местным фирмам не так много, но они создают конкуренцию.

 В данном случае  был выбран самый простой способ  провести сканирование среды  бизнеса – применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управления возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации.

 

2.3. Стратегическая  сегментация регионального рынка

 

Рассматривая рынок как негомогенную, неоднородную структуру, которая может  меняться под влиянием как потребительских  свойств товара, так и состава  групп потребителей на рынке можно  осуществить дифференциацию этой структуры. Сегментация и выступает средством, методом осуществления дифференциации рынка на основе изучения и учета  индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, благодаря чему рынок  преобразуется в совокупность гетерогенных сегментов, для которых может  представляться соответствующий товар  и комплекс маркетинга.

Сегментация рынка является одной  из функций в системе маркетинговой  деятельности и связана с осуществлением работы по классификации покупателей  или потребителей товаров, находящихся  или выводимых на рынок. Главная  цель сегментации "оживить", путем  ориентации на потребителя, проектируемый, изготавливаемый и реализуемый  поток товаров (услуг) на конкретном сегменте рынка. Таким образом сегментация  рынка представляет собой процесс  разделения, разбиения рынка на гомогенные (однородные) группы покупателей, для  каждой из которой могут потребоваться  отдельные товары и комплексы  маркетинга.

Сегментация, базирующаяся на принципах  дифференциации и модификации была введена в маркетинговый анализ в 1956 году Уэнделом Смитом. Концепция  рыночной сегментации сразу же получила широкое применение в маркетинге товаров потребительского спроса. В 1964 г. Д. Янкелович предложил использовать ее в промышленном маркетинге.

Сегментация может быть нескольких видов в зависимости от характера  ее проведения и от типа потребителя  товаров или услуг.

В первом случае выделяют:

- макросегментацию, в рамках которой  рынки делятся по регионам, странам,  степени их индустриализации  и т.д.;

- микросегментацию, которая предполагает  формирование групп потребителей (сегментов) одной страны, региона  по более детальным критериям  (признакам);

- сегментацию вглубь, в этом  случае процесс сегментации начинают  с широкой группы потребителей, а затем поэтапно, углубляют ее  в зависимости от классификации  конечных потребителей товара  или услуги;

- сегментацию вширь, которая  начинается с узкой группы (сегмента) потребителей, а затем расширяет  в зависимости от сферы назначения  и использования товара;

- предварительную сегментацию  - начальный этап маркетинговых  исследований, ориентрирующий на  изучение максимально возможного  числа рыночных сегментов;

- окончательную сегментацию - завершающая  стадия анализа рынка, проведение  которой регламентируется возможностями  самой фирмы и условиями рыночной  среды. Она связана с поиском  наиболее оптимальных сегментов  рынка в целях позиционирования  на них товаров, отвечающих  спросу потребителей и возможностям  фирмы.

В зависимости от типа потребителя  товара или услуг различают сегментацию  потребителей товаров потребительского спроса и потребителей товаров производственно-технического назначения (ПТН).

Анализ сегментации рынка следует  начинать с выбора рыночной структуры, применяемой для потребителя  и с расчета величины спроса на будущий товар.

Выбор рыночной структуры предполагает решение следующих основных задач:

1. Выявление товаров и конкретной  отрасли, которым потребители  отдают предпочтение. Установление  конкурентоспособности этих товаров.

2. Установить желания потребителей  и раритет их удовлетворения.

3. Обосновать стратегию производства  нового или модифицированного  товара в целях увеличения  объема продажи.

Важным этапом в процессе сегментации  является выбор целевых сегментов  рынка, который включает оценку степени  привлекательности сегментов для  их освоения, обоснование выбора целевого рынка и стратегии деятельности на нем.

Проблема выбора целевого рынка  достаточно сложна. Для ее решения  рекомендуется придерживаться следующей  последовательности

- установить размер сегмента  и скорость его изменения (роста,  уменьшения);

- исследовать структурную привлекательность  сегмента;

- определить цели и ресурсы  организации, осваивающей сегмент.

Региональные критерии представляют собой основные отличительные характеристики городов, областей, регионов. Предприятие может использовать одну или несколько демографических особенностей для сегментации своего рынка. Стратегии сегментации делают упор на выделение и использование географических отличий.

Основные региональные критерии следующие:

• Расположение региона может отражать различия в доходе, культуре, социальных ценностях и других потребительских факторах. Например, один район может быть более консервативным, чем другой.
• Численность и плотность населения показывает, достаточно ли в регионе людей, чтобы обеспечить сбыт и облегчить проведение маркетинговой деятельности.
• Транспортная сеть региона представляет собой сочетание массового общественного транспорта и автомагистралей. Регион с ограниченной сетью массового общественного транспорта, скорее всего имеет иные определенные потребности, чем регион с хорошо развитой системой транспорта и легковых автомобилей. 
• Климат также может являться критерием сегментации рынка, например, для фирм, специализирующихся на калориферах и кондиционерах.
• Структура коммерческой деятельности в регионе включает ориентацию на туристов, рабочих и служащих, и других лиц, проживающих в данном регионе. Туристов привлекают отели и кемпинги, рабочих - места общественного питания с быстрым обслуживанием, жителей городов -универмаги. Крупные города обычно располагают торговыми районами, пригороды имеют торговые центры. Каждый торговый район или центр имеет свой отличающийся образ и сочетание различных магазинов.
• Доступность средств массовой информации меняется по регионам и существенно сказывается на способности компании осуществлять сегментацию. Например, один город имеет собственную телевизионную станцию, а другой - нет. Это затруднит розничной торговле во втором городе целенаправленный выход именно на потребителей в близкорасположенном районе. Многие национальные издания, особенно газеты и журналы, в настоящее время имеют региональные издания или вкладыши, чтобы позволить компаниям помещать рекламу в расчете на соответствующую региональную аудиторию.
• Динамика развития региона может характеризоваться стабильностью, падением или ростом. Компания, скорее всего, столкнется с "неразработанным" рынком в развивающемся регионе и с насыщенным рынком в стабильном или сокращающемся регионе.
• Юридические ограничения меняются в зависимости от города и области. Фирма может принять решение не выходить на рынок, на котором ограничивается ее деятельность. Однако если она решает действовать на нем, то должна соблюдать правовые требования.

Определение целей и ресурсов организации, которые необходимы для достижения целей на осваиваемом сегменте, является стратегически важным, так как  позволяет осуществить согласование долгосрочных целей организации  с текущими целями и, соответственно, установить достаточность имеющихся  и потенциально возможных ресурсов для работы на целевом рынке. В  этой связи целесообразно рассчитать риск, который будет иметь организация  в связи с выходом со своим  товаром на новый рынок. Риск следует  определять для всех возможных сегментов  рынка.

При обосновании стратегии деятельности на рынке могут быть использованы три типа стратегий:

- стратегия недифференцированного  маркетинга;

- стратегия дифференцированного  маркетинга;

- стратегия концентрированного  маркетинга.

Практика показывает, что в период становления рыночных отношений  и формирования предпринимательских  структур значительное число предприятий  придерживалось стратегии недифференцированного  маркетинга. Эта стратегия ориентирует  фирму на общность интересов в  потребностях покупателей, а не на различии в мотивации и отношений покупателей  к товару и процессу покупки.

При выборе стратегии поведения  на целевых рынках, сегментах или  субрынках целесообразно применять  анализ функции "Эффект-затраты" В качестве экономического критерия в этом случае может быть уровень соразмерности предельных издержек с предельным доходом, который соответствует избранной стратегии деятельности на рынке. В то же время не следует пренебрегать факторами, учет которых при выборе стратегии имеет существенное значение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка и реализация стратегии организации  малого бизнеса

 

3.1. Составляющие  экономической стратегии организации  малого бизнеса

 

 Модель динамичного стратегического менеджмента для МП описывает процесс, посредством которого МП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия  следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто – в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают  эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования.

 В соответствии с моделью  составим динамичную последовательность  развития стратегического менеджмента  на предприятие «Обои-Центр»:

• анализ текущего положения «Обои-Центр» в контексте их товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей. На сегодняшний день товаром на предприятии являются наиболее ходовые позиции среди отделочных материалов. Рынок уже освоен, т.е. за 2 года работы известно, что пользуется спросом и в какой пропорции, например, сколько нужно закупать флизелиновых обоев и комплектующих, в каком количестве они закупаются. Известны наиболее опасные конкуренты и их ценовая политика, преимуществом на сегодняшний день является бесплатная доставка в черте города, что является немаловажным фактором для покупателей. Как известно работа организации строиться на потребностях людей, которые окружают ее. Так у руководителя есть потребности, которые он хочет удовлетворить средством работы организации, поэтому он ставит перед собой цели. Такой целью на сегодняшний момент является: добиться диллерства у производителей, снизить цены на товар, поднять объемы продаж, улучшить финансовое положение фирмы, развиваться в новых направлениях;
• анализ внешней среды – оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность товаров «Обои-Центр» для потребителей. В данном случае имеется большая зависимость от поставщиков, так как покупатели ориентируются на конкретную позицию, за счет которой «Оьои-Центр» закрепился на данном рынке. Так как предприятия не является единственным торгующим данным товаром, оно должно ориентироваться на конкурентов;
• анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения. Преимуществ в «Обои-Центр», меньше чем слабых мест. Первым является: хорошие трудолюбивые работники, но минус, что нет хорошего руководителя, который мог бы направить работу в нужное русло. Дело в том, что все время руководителя отнимают рутинные дела, которыми должен заниматься помощник, который в свое время тоже занимается не своим делом. В общем, на лицо, отсутствие специалиста, да и собственно отсутствие корпоративной культуры, что думаю в скором времени, все таки дойдет до руководства, и будут приняты меры. Второе преимущество – географическое расположение. Склад находиться в удобном месте, куда возможен подъезд больших машин. Хорошо налажены связи с крупными поставщиками, у которых имеется большой дисконт, что позволяет сделать для более мелких компаний, цены меньше, чем у тех самых поставщиков;
• определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий. Главной стратегией как уже писалось выше, является: отбор наиболее продаваемого товара, добиться диллерства у поставщиков, оставить только крупных клиентов, чтобы не распылятся по мелочам, а продавать оптом;
• осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей. Для этого нужно проводить специальные тренинги, как для руководства, так и для работников организации. За счет этого наладится работа внутри предприятия, что благоприятно отразиться на внешней работе;
• анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем.  Такового еще не имеется, потому что цель еще не достигнута.