Стратегический менеджмент

Этап 4. "Привязка" организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.

Для руководителей-"экспертов" — работа с документами (организационная структура должна обеспечить подобного руководителя необходимым числом документов)

Для руководителей-"совещателей" организационная структура должна обеспечить необходимое число людей, с которыми надо совещаться.

Руководителям-"переговорщикам" нужен, прежде всего, "крепкий тыл" в лице менеджеров, способных брать на себя ответственность за принятие решений в условиях «постоянного временного отсутствия» первого лица корпорации.

Для руководителей-"посетителей" и руководителей-"тренеров" основной интерес представляют собственно операционные процессы бизнеса.

Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

Постановка  стандартов  желательного поведения сотрудников штаб-квартиры корпорации неотделима от определения систем вознаграждения. Общее правило здесь таково:

Чем выше уровень  «критических несоответствий» и  чем большее количество бизнесов находится в положении «защитников» или аутсайдеров, тем больше система  вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на результат.

Чем ниже уровень  «критических несоответствий» и  чем больше бизнесов корпорации находится  в положении анализаторов (конкурентоспособных  и финансово самодостаточных подразделений), тем в большей степени система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на соблюдение стандартов процессов управления.

51. Система управления предприятием с позиции системы управления ресурсами.

ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System — Система планирования ресурсов предприятия) — это интегрированная система на базе ИТ для управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы). Цель системы — содействие потокам информации между всеми хозяйственными подразделениями (бизнес-функциями) внутри предприятия и информационная поддержка связей с другими предприятиями. Построенная, как правило, на централизованной базе данных, ERP-система формирует стандартизованное единое информационное пространство предприятия.

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого  хранилища данных, содержащего всю  корпоративную бизнес-информацию и  обеспечивающего одновременный  доступ к ней любого необходимого количества сотрудников предприятия, наделённых соответствующими полномочиями. Изменение данных производится через  функции (функциональные возможности) системы. ERP-система состоит из следующих  элементов:

модель управления информационными потоками (ИП) на предприятии;

аппаратно-техническая  база и средства коммуникаций;

СУБД, системное и прикладное ПО;

набор программных  продуктов, автоматизирующих управление ИП;

регламент использования  и развития программных продуктов;

IT-департамент  и обеспечивающие службы;

собственно  пользователи программных продуктов.

Основные  функции ERP систем:

ведение конструкторских  и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы  и операции, необходимые для их изготовления;

формирование  планов продаж и производства;

планирование  потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объёмов поставок для  выполнения плана производства продукции;

управление  запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учёта и оптимизации  складских и цеховых запасов;

планирование  производственных мощностей от укрупнённого планирования до использования отдельных  станков и оборудования;

оперативное управление финансами, включая составление  финансового плана и осуществление  контроля его исполнения, финансовый и управленческий учёт;

управление  проектами, включая планирование этапов и ресурсов

Отличие между ERP-системами и системами электронного документооборота (СЭД) в том, что, как правило, в ERP документы являются машино-читаемыми, и они не «ведутся», а «проводятся» — уже после того, как они осуществят свой жизненный цикл, то есть были созданы, обсуждены, проверены, согласованы, утверждены и т. д. А СЭД осуществляет поддержку такого жизненного цикла человеко-читаемых документов на предприятии.

Особенности внедрения

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого  «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжёлых»  программных продуктов, требующих  достаточно длительной настройки для  того, чтобы начать ими пользоваться. Выбор ERP-системы, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного  планирования в рамках длительного  проекта с участием партнёрской  компании — поставщика или консультанта. Поскольку ERP-системы строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

52. См. вопр. 49
53. Планирование реализации стратегии.

Успешная  реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает  интеграцию стратегического плана  в структуру организации через  бюджет и управление ее целями. Существенное значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его  правильности и выявления проблем.

В соответствии с принятыми документами руководством разрабатываются тактические планы, которые развивают стратегию. Детализация  тактических планов выполняется  управляющими среднего звена. Конкретизация  поставленных целей выполняется  при помощи политики, процедур и  правил.

Политика  — это общее руководство к  действиям и принятию текущих  решений для выполнения поставленных целей. Политика склоняет индивидов  к решениям, нужным организации.

Процедура —  описывает действия, которые, которые  следует предпринимать в конкретной ситуации, т.е. представляет собой «запрограммированное», ранее испытанное решение.

Правило однозначно определяет такой характер действия, который исключает возможность  для творчества.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Чаще всего используется денежный показатель. Этапы составления бюджета:

1. Определение  целей – прогнозируемый уровень  объема продаж.

2. Подготовка  отделами и подразделения оперативных  смет (бюджеты отделов).

3. Анализ  и проверка предложений отделов,  корректировка их бюджетов.

4. Подготовка  итоговых бюджетов, где ведется  постатейный учет ресурсов и  использования фондов.

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все  уровни – сверху вниз. В процессе оценки применяют такие критерии:

-количественные (рост объема продаж, уровень затрат  и эффективности производства, доля  рынка, текучесть кадров, чистая  прибыль, курс акций и т.п.);

-качественные (способность привлечь высококвалифицированных  менеджеров, расширение объема услуг  клиентам, удовлетворенность работников, снижение количества опасностей, использование возможностей и  т.п.).

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она  достижению общефирменных целей.

Стратегия определяет структуру, структура всегда должна отражать стратегию.

54. Схема реализации стратегического планирования по И. Ансоффу.

И. Ансофф предложил реализовывать стратегический план,  в соответствии со схемой.

В этой схеме  система исполнения построена на управлении проектами.  Проекты всегда ориентированы на достижение стратегических целей,  а не на работу подразделений  фирмы.  Они имеют временный  характер и по достижении поставленной цели расформировываются. Каждый проект имеет свой бюджет.

Для обеспечения  равновесия между стратегической и  текущей ориентацией фирмы рекомендуется  организовать двойное управление: управление текущими и стратегическими задачами. 

Реализация  стратегии связана с решением трех задач. Во-первых,  это установление приоритетности в распределении ресурсов, предназначенных для реализации стратегии. Во-вторых,  это установление соответствия между выбранной стратегией и структурой управления предприятием, системой мотивирования, квалификацией менеджеров и персонала,  совместно разделяемых ценностей.  В-третьих,  это выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства.

Эти три задачи решаются с помощью  проведения стратегических изменений, которые и являются основой реализации стратегии. Необходимость изменений  зависит от того, насколько организация  готова к эффективному осуществлению  стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

55. Опыт  разработки стратегий  предприятий.

Можно выделить ряд этапов в развитии методов  стратегической работы на уровне предприятий  в нашей стране.

В 1980-е годы в советскую экономику  стали проникать с Запада идеи стратегического планирования. Этим направлением работ занимался Международный  научно-исследовательский институт проблем управления (МНИИПУ), расположенный в Москве и учрежденный странами — членами СЭВ. Институт обобщал опыт стратегической работы на предприятиях Венгрии, Германии (ГДР), Польши, СССР и Чехословакии. Среди советских предприятий по уровню стратегической работы, безусловно, лидировали предприятия Эстонии.

 

Примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных западных компаний:

Microsoft Corporation -- производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения"22 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М. : Финансы и статистика, 2007. - С. 92..

Intel -- производство процессоров для ПК

"Наше видение:  миллиарды компьютеров с подключением  к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel -- сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах -- это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

Otis Elevator -- производство лифтов