Стратегический менеджмент

Функциональные  стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

7. Основные этапы стратегического менеджмента.

1 этап - выбор  цели с учетом финансового  положения фирмы. Типы целей:

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень  актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства; 

б) увеличение массы и нормы прибыли; 

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности.

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных  заводов. 

2 этап - уточнение,  дифференциация цели.

а) проникновение  на новый рынок - наступательная стратегия  фирмы на основе вытеснения конкурентов  с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия.

в) отступление, уход с неперспективных рынков.

3 этап - выбор  типа маркетинговой, конкурентной  стратегии.

a) Неценовая конкуренция при широком ассортименте - фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции.

б) Неценовая  конкуренция при узком ассортименте.

в) Ценовая  конкуренция при широком ассортименте.

г) Ценовая  конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента.

Цели фирмы  дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу  контролируемых показателей можно  отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и  стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого  внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для  отдельных областей (сегментов) его  деятельности - стратегических зон  хозяйствования.

8. Формирование стратегических целей и стратегий предприятия.

Стратегические  цели предприятия:  миссия;  основные  долговременные  цели развития и  финансовые задачи.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении  миссии организации необходимо учитывать:

• формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
• положение фирмы по отношению к внешней среде;
• культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации;
• какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
• кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Общие фирменные  цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

• Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
• Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
• Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
• Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Формирование  стратегии организации - дело всех управляющих, а не только управляющих высшего  звена. С точки зрения организации  в целом задача разработки стратегии - непрерывный процесс. Тогда как  однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение  многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда  находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям  управляющих открываются новые  возможности и в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. А, следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий.

9. Основные составляющие и типы внешней среды.

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. 

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы  потребителей, рыночный курс рубля  по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры. 

Способность организации реагировать и справляться  с этими изменениями внешней  среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Среда существования  организации делится на две части. Первая часть — "ближнее" окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.

Вторая часть  — "дальнее" окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности.

Политическая  составляющая внешней среды оказывает  мощное воздействие на все стороны  жизнедеятельности организации  и проявляется не только в изменении  положения государства в международном  сообществе, но и в отношениях организации  со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней  среды на организацию проявляются  в скорости изменения курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Банка России и  прочих параметров, влияющих на деловую  активность организации.

Социальные  факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров, образа жизни и среды обитания населения, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе.

Воздействие технологических изменений на организацию  проявляется в ее стремлении опередить  конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

10. Основные показатели анализа отрасли.

Обычно выделяют такие показатели:

* реальный  и потенциальный размер отрасли;

* перспективы  роста отрасли и стадии ее  жизненного цикла;

* структура  и масштабы конкуренции;

* структура  отраслевых издержек;

* система  сбыта продукции;

* тенденции  развития отрасли;

* ключевые  факторы успеха.

Знание размера  отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает  определение рыночного потенциала отрасли (табл.1).

Но потенциал  роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому  важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который  влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству  АЭС, скоростной дороги из Москвы в  Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

11. Стратегические группы конкурентов.

Чем ближе  расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних  и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие  ближайшие по рангу соперники - в  ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без  знания их стратегии и предположений  о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе  она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью таблицы, где обобщение  сведений о целях и стратегии  конкурентов с ее помощью и  карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Для того чтобы  оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные  конкуренты являются источниками новых  стратегических инициатив. Удовлетворенные  соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие  соперники могут перейти к  свежим стратегическим действиям нападающего  или защитного плана. В этой связи  полезно представить себя на месте  менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Составляющие  целей и стратегий конкурентов

12. Анализ потребителя.

Потребители - отдельные граждане, семьи, фирмы, общественные организации и государственные  учреждения, которые испытывают различные  нужды и обладают определенными  потребностями.

Можно выделить пять типов потребителей, существенно  различающихся по своим поведенческим  стратегиям на рынках.