Стратегический менеджмент

    Например, снижение налогов, рост доходов населения  и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

    Угрозы  – это отрицательные тенденции  и явления внешней среды, которые  могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей  реакции, привести к полному разрушению бизнеса.

    К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

    Конечным  результатом внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии, ориентированной на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды.

    Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит  из двух частей (рис. 1):

• макросреда;
• микросреда.

    Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.

    К ней относится, например, состояние  экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые  интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

    Микросреда  – это отраслевое или ближнее  окружение организации, которое  оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под  непосредственным влиянием основной деятельности организации.

    К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения. 

    Ученые  выделяют четыре основных типа внешней  среды:

    1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется  быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

    2. Враждебное окружение, создаваемое  жесткой конкуренцией, борьбой за  потребителей и рынки сбыта.  Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США,  стран Западной Европы и Японии.

    3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

    4. Технически сложная среда. В  такой среде развивается электроника,  вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.  

    В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

• «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;  
• расширение сфер деятельности, или диверсификация производства капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;  
• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;  
• стратегическое управление.

 
 

Тема 9. Анализ макросреды (PEST-анализ) 

    Макросреда  включает общие факторы, которые  не касаются напрямую краткосрочной  деятельности предприятия, но могут  влиять на его долгосрочные решения.

    Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

    Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

    Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется  рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

    Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем  узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

    Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.  

    Таблица 1

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды;   регулирование занятости населения;   внешнеэкономическое законодательство;   позиция государства по отношению к иностранному капиталу;   профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)	Экономические факторы:   тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла;   процентная ставка и курс национальной валюты;   количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой;   цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; менталитет; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР; из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

 

    Выделяют  следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

• «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;

• «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия. 
   

    Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие  и прогнозируемые факторы внешней среды. 
 

Тема 10. Отраслевой (конкурентный) анализ 

10.1. Цель и содержание отраслевого анализа 

    Целью отраслевого анализа является определение  привлекательности отрасли и  ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

    При проведении отраслевого анализа  основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль.

    Отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

    Выделяют  следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого окружения;
2. оценка степени конкуренции;
3. определение ключевых факторов успеха;
4. заключение о степени привлекательности отрасли.

 

10.2. Определение экономических  характеристик отраслевого  окружения 

    Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли.

    Для оценки общей ситуации в отрасли  используются следующие показатели:

1. реальный и потенциальный размер рынка;
2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);
3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;
4. структура отраслевых издержек;
5. система сбыта продукции;
6. среднеотраслевая прибыль;
7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.).

 

10.3. Оценка степени  конкуренции 

    Анализ  конкурентных сил, действующих на фирму  осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 1), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.  

      
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Модель «пяти сил» Портера 

    Он  выделил пять сил конкуренции  и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать  цены и прибыль. Ослабление сил создает  благоприятные возможности для компании.

    Основная  задача менеджера заключается в  том, чтобы найти такую сферу  деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность  использовать их в своих целях.

    Из  пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

    Рассмотрим  подробнее каждую силу Портера. 

Первая  сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм 

    Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов:

    1. Увеличение числа примерно одинаковых  по размерам и объемам производства  соперничающих фирм.

    2. Темпы роста спроса на продукцию. 

    3. Особые условия хозяйствования  в отрасли. 

    4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.