Стратегическое управление как фактор конкурентоспособности современной организации

      Применительно к нашим проблемам японский опыт дает много позитивного в активизации человеческого фактора, повышении творческой активности, формировании работника как истинного хозяина 
производства. Перестройка сознания, производственной культуры вместе с воздействием на экономические интересы работников предприятий 
всех форм собственности становятся важнейшим фактором стратегического управления и на наших предприятиях.

      По  мнению американских ученых, стратегия - это общее направление или сочетание ряда направлений, на которых следует искать пути достижения целей. Выбор стратегии осуществляется с учетом прогнозов развития техники и технологии производства, а также ситуации на рынках. Широко распространена концепция «корпорации, ориентированной на будущее». Суть ее сводится к тому, что вместо слепого следования внешним условиям (тенденциям развития научно-технического, экономического, а также социального и политического окружения) корпорациям предлагается активно формировать эти условия, воздействовать на них и тем самым на свое будущее. При этом важнейшей задачей корпоративного стратегического планирования становится воздействие на научно-техническую политику и определение наиболее выгодных направлений работы фирм и корпораций при ограниченных ресурсах.

      Известно, что эволюционный путь развития техники менее рискован и дорог, чем внедрение революционных инноваций, но он приносит меньший выигрыш. Поэтому зарубежные корпорации предпочитают инновации на основе правильно выбранной стратегии, т.е. готовы идти на риск ради существенного укрепления своего финансового благополучия. С этой целью ведется продуктивный поиск идей и изобретений, как в своей стране, так и за рубежом, покупка лицензий.

      Такая стратегическая политика в принципе соответствует и нашим потребностям повышения эффективности работы предприятий в условиях рыночной экономики. Но, к сожалению, у нас стимулируются лишь незначительные технические усовершенствования и тормозятся нетрадиционные нововведения, связанные с риском.

      Механизм  стратегического управления предприятием в условиях рынка проходит на российских предприятиях этап становления. Сегодня на передний план выдвигается система стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость в новой концепции маркетинга, учитывающей обоснованные стратегические направления развития предприятия.

      Стратегический  менеджмент относится к программным  способам управления, когда важнейшие функции предприятия осуществляются с учетом технологических, экономических и экологических изменений, чтобы устранить возникающие на практике несоответствия между запланированным и фактическим положением дел.

3.2.Формы  реализации стратегического планирования

      Опыт  работы на крупных промышленных объединениях и предприятиях предлагает несколько подходов к реализации стратегического планирования.

• Включение в систему плановых заданий отдельных неприятий, направленных на достижение стратегических целей. Это могут быть, например, мероприятия по созданию и внедрению отдельных новшеств, по экономии сырья и материалов, а также направленные на повышение качества продукции, на техническое перевооружение производства или его реконструкцию. В совокупности подобные меры могут определять стратегию развития объединения (предприятия). Основной недостаток такого подхода заключается в большом количестве изолированных Мероприятий, недостаточной их увязке, слабой целевой ориентации и низкой управляемости.
• Группировка мероприятий в различные целевые программы. Но их, как правило, большое количество, что обусловливает слабый контроль за выполнением.
• Разработка целевых программ, в основном, ориентированных на среднесрочный период и предназначенных для осуществления стратегического маневра. При этом используются главным образом тактические средства решения возникающих задач.
• Формирование комплексных программ, когда концепция развития промышленных предприятий (объединений) рассчитана на длительную перспективу и выходит за сложившиеся организационные рамки производственно-хозяйственной деятельности. По сути, стратегия развития в этом случае приобретает форму комплексной программы для нескольких предприятий. Примером могут служить научно-технические программы, при формировании которых осуществляется интеграция всех стадий научно-технического цикла, объединяется деятельность разнородных организаций с различными формами собственности.

      Выбор того или иного подхода определяется спецификой предприятий. Но таким программам присущи и общие черты, обусловленные логикой программно-целевого подхода в планировании, что позволяет сделать вывод о возможности отнесения комплексной программы развития к числу основных стратегических документов.

      Итак, на современном этапе развития экономики условием успешной деятельности предприятия становится хорошо продуманная стратегия управления им – формулирование общих направлений развития, конкретизируемых затем в виде проблем, задач, правил, которые в вопросах будущего развития предприятия становятся руководством к действию. Отсюда комплексная программа развития предприятия – это форма представления выбранной стратегии (или группы стратегий) и возможных вариантов ее реализации. Она концентрирует внимание на магистральных направлениях развития. В ней отражается комплекс стратегических решений и наиболее эффективных способов достижения поставленных конечных целей.

3.3.Принципы формирования КПРП (комплексной программы развития предприятия)

• Рыночная  ориентация, при которой определяющим моментом развития должна быть признана потребность рынка в определенных видах продукции. Отсюда возможность:
• обновления номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых ее видов с использованием новейших достижений НТП;
• развития структуры производственны); мощностей путем 
  технического перевооружения и модернизации производства 
  на базе внедрения высокоэффективных технологий;
• совершенствования системы управления, включая организационное развитие предприятия;
• преобразования социальной структуры промышленного 
  объединения (предприятия), в том числе системы подготовки 
  кадров.
• Программно-целевая направленность. Необходимость использования программно-целевого метода, на наш взгляд, обусловлена
• способностью современной экономики к быстрым изменениям;
• неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероятностный характер долгосрочных целей, неопределенность ресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.);
• сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач.
• Комплексность, охват задачами стратегического развития всех сторон деятельности предприятия: производственной, экономической, социальной, природоохранной (рис. 1).

Рис.1. Логика разработки комплексной программы  развития

       Однако комплексный подход важен  не сам по себе, а в связи с  тем, что он обеспечивает достижение стратегической цели развития. Программно-целевой подход является одним из основных инструментов реализации принципа комплексности. В условиях ускорения НТП ядро работ по созданию КПРП составляет стратегия научно-технического развития, разрабатываемая в увязке со всеми другими проблемами и задачами, структурированными в блок. Каждый блок может быть развернут в целевые программы, которые составят отдельные элементы комплексной программы.

• Вариантность, предполагающая проработку вариантов реализации избранной стратегии и выбор наиболее эффективного (по заданному критерию). Возможно формирование набора (пакета) «запасных» вариантов, позволяющих перейти к альтернативной стратегии при значительных отклонениях реальной ситуации от прогнозируемой. Данный подход может быть реализован с помощью метода «сценариев» - логической последовательности возможных событий, ведущих к поставленной цели. Набор общих сценариев является базой для формирования набора стратегий, а более частные сценарии позволяют выявить варианты решения задач в рамках избранной базовой стратегии.
• Итеративность. Необходимо постоянное и последовательное уточнение целей и отдельных параметров стратегии развития и их согласование с реальными ресурсными, возможностями с учетом основных тенденций и достижений научно-технического прогресса.
• Гибкость. Рост инерционности сложного хозяйства промышленных предприятий и объединений предполагает необходимость заранее формировать резервный экономический потенциал и научно-технический задел для осуществления хозяйственного и технического маневра при появлении принципиально новых возможностей развития.
• Экономическая обоснованность. Каждая комплексная программа развития имеет свои особенности, определяемые целями, масштабами, структурой связей и другими показателями. Поэтому трудно подобрать аналог для сопоставления экономических показателей при обосновании решения о целесообразности осуществления конкретного варианта программы. Главная роль отводится качественному анализу, выявлению ключевых факторов и тенденций развития, определению и оценке последствий принятия решений. Количественные методы и формальные процедуры приобретают вспомогательное значение.
• Этапность. Процедуры разработки и реализации комплексных программ развития разбиваются на четкие этапы. При этом строго соблюдается общая целевая направленность программы и ориентация на максимальную эффективность. Но технология разработки программ не должна быть жестко регламентирована. Она, как правило, имеет творческий характер в силу конкретности процессов развития предприятий и, следовательно, уникальности используемых в каждом конкретном случае методов и технологии принятия решений.

      Соблюдение  перечисленных выше принципов при  формировании КПРП обеспечивает единую стратегию, объединяющую различные направления развития предприятия,

      Основные  этапы формирования КПРП

      Этап I. Задача – диагностическое обследование предприятия для определении основных стратегических направлений развития и формирование справочно-информационного банка стратегических данных. Исследуется положение предприятия в рыночной среде, проводится ретроспективный анализ его деятельности, выявляются сильные и слабые стороны. Определяется перспектива и выбирается стратегия.

      В итоговом документе должны быть отражены следующие позиции: Общая характеристика предприятия:

• местонахождение и подчиненность, вид собственности;
• специализация;
• тип производства;
• годовой объем производства;
• финансовое состояние.

Характеристика  выпускаемой продукции:

• трудоемкость, технологическая новизна;
• динамика обновления (частота обновления продукции);
• длительность жизненного цикла.

Технологические факторы:

• характеристика оборудования (тип, срок службы, соответствие отечественным и зарубежным аналогам);
• динамика обновления технологий, чувствительность технологий к изменениям;
• инвестиции в НИОКР (доля затрат в прибыли); экологичность производства.

Характеристика  взаимоотношений  с:

• потребителями (покупательная способность); поставщиками (надежность);
• местными территориальными органами управления; зарубежными партнерами (прямые связи, совместная деятельность); банками, биржами, инвестиционными фондами (кредит, акции и ценные бумаги).

Кадры и социальная сфера:

• профессиональный состав персонала;
• управленческая подготовка (знания менеджмента, вопросов стратегии управления, организации маркетинга); творческая активность и инициатива работников (изобретательство, рационализаторство);
• направления социальной политики, формы и системы материального стимулирования, условия труда и быта, методы реализации демократических принципов на производстве.